在将近5年的时间里，我一直在为《领导者》一书进行研究工作。我走遍了全国，拜访了90位卓有成效、最成功的领导者，其中有60人来自企业，30人来自公共部门。

我的目的是要找出这些领导者共有的特征。完成这项任务所需的调查和探寻比我预想的要深入得多。在一段时间里，我在他们中间发现的多样性要比共性多得多。这个群体当中既有左脑思考者，也有右脑思考者；既有人着装认真，也有人着装随意；既有人口齿伶俐，也有人不善言辞；既有硬汉，也有温文尔雅的绅士。有趣的是，这个群体中只有少数人是那种典型的有领袖气质的领导者。尽管存在着这么多重大的、不可低估的不同点，但我还是找出了这90位领导者都共有的能力。在展示这些发现之前，我有必要先介绍一下这次研究的背景。

样本：90位领导者

对我的研究来说，我希望找到90位有确切业绩记录的有效领导者。最终的研究对象包括了60位企业高管（大多数来自《财富》500强企业）和30位来自公共部门的领导者。我的目的是要找到具备领导能力的人，不仅仅是“优秀的管理者”，而是真正的领导者——他们是组织文化的影响者，组织社会的建造者，也是建立和捍卫价值观的人。

领导者做对的事，管理者把事做对。领导者和管理者，这两个角色都至关重要，但他们在本质上是不同的。我经常发现一些身居最高职位的人很努力地做着错误的事情。美国组织所面对的关键问题之一就在于，他们领导不足而管理过度。他们没有对“做正确的事”给予足够的关注，却对“把事做正确”过于关注了。造成这种误区的部分原因在于我们的管理学院；我们教学生怎样成为优秀的专业人员和行政人员，但没有对他们进行领导力的培训。

同美国所有企业的最高领导层相比，这60位企业领导者并没有什么特别不同的地方。他们的平均年龄是56岁；大多数是白人男性，有6位非裔人和6位女性。唯一令人吃惊的发现是，所有这些首席执行官不仅都与各自的第一任配偶保持着婚姻关系，而且看起来他们都对婚姻制度充满热情。比如阿科石油公司（Arco）的威廉·基斯奇尼克（William Kieschnick）和麦当劳公司已故的雷·克洛克（Ray Kroc）就是这样的首席执行官。公共部门的领导者包括：时任证券交易委员会主席的哈罗德·威廉斯（Harold Williams）、登月英雄尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）、三位选举产生的政府官员、两位交响乐队指挥、两位成功的体育教练。之所以在研究对象中包括了乐队指挥和体育教练，是因为我错误地以为，他们是对追随者保持完全控制的最后的领导者。

经过了几年的观察和交流之后，我定义了领导者的4种能力，它们在该群体的每一个成员身上都有一定程度的体现。

吸引注意的能力

在这些领导者身上，最明显的特征之一就是吸引他人的能力，因为他们有愿景、有梦想、有一系列的目标、有计划、有一个参照系。他们专注于承诺，这会把人们吸引到他们周围。其中的一位领导者被描述成“让人们想要加入到他的事业中”；他可以把人们纳入到他的愿景中去。因此，领导者通过一个令人信服的、能把他人带入新境界的愿景来吸引人们的注意。我走了很多的弯路才认识到这一点，就像下面这段故事所证明的。

在我最想采访的人当中，有一个是少数我似乎无法联系上的人之一。他拒绝回我的信件或电话。我甚至试着联系过他们理事会的其他成员。这个人就是利昂·弗莱舍（Leon Fleischer）。他曾经是著名的神童，长大后成为杰出的钢琴家、指挥家和音乐学者。

当我最初给他打电话，邀请他到辛辛那提大学任教时，他拒绝了。他告诉我，他正在与整形外科专家配合，以便恢复他右手的功能。弗莱舍是唯一一个一直拒绝接受我采访的人，后来我放弃了。几个夏天过后，当我到了科罗拉多州的阿斯彭时，弗莱舍正在那里指挥阿斯彭音乐节。我试着再次联系他，甚至在他更衣室的门上留了一张便条，但他还是没有答复我。有一天，在阿斯彭的市中心，我看到有两个年轻的大提琴手带着他们的乐器，正在汗流浃背地赶路，于是就提出开车送他们去音乐营。他们跳上我的吉普车后，我一边开车一边向他们打听起了弗莱舍。“我愿意告诉你他为什么如此杰出，”其中的一个年轻人说，“他从不会浪费我们的时间。”

弗莱舍最终不仅同意接受我的采访，而且还允许我观看他怎样排练、怎样上音乐课。他的工作方式让我想到了年轻人那句简单的描述：“他从不会浪费我们的时间。”站在乐队的前面，弗莱舍时时刻刻都清楚地知道他想听到的是什么声音。他从不浪费时间，因为他的目标总是非常清晰。正是这种对目标和结果的关注让他与其他的演奏者融为一体。

反思自己的经历，我突然意识到，我的努力最有效果的时候，是因为我知道自己想要的是什么；而我的努力没有效果时，是因为我并不清楚自己想要什么。因此，领导者的首要能力是通过一系列的目标或愿景来吸引他人注意的能力——不是在神秘或宗教的意义上，而是在结果、目标或方向的意义上。

管理意义的能力

为了让他人清楚地看到自己的梦想，让他人与自己协同起来，领导者必须与他们沟通愿景。沟通与协同相辅相成。

罗纳德·里根被誉为“伟大的沟通者”；他的一个演讲稿撰写人说，即便是拿着一本电话簿，里根总统也能讲得生动有趣。原因就在于里根善于运用人们能够理解的象征和比喻。例如，在他的第一次预算演讲中，里根把10000亿美元比作堆得和帝国大厦一样高的一摞美钞。他把这个概念“形象化”了。领导者可以让概念变得生动、真实，好让别人能支持他们。不管愿景多么神奇，卓越的领导者必须要用一个比喻、一个词语或者一个模型来让愿景清晰地呈现在别人的眼前。

相反，卡特总统就显得单调沉闷。卡特是最见多识广的总统之一，他所了解的事实几乎要多于任何一位总统。但是，他从来没有做到通过那些事实来传达意义。我曾经采访过由卡特任命的一位商务部长助理，她告诉我，在为卡特政府工作了4年之后，她仍旧不清楚卡特主张什么。她说，为卡特工作就像是在浏览一幅织锦的背面，所看到的图案是一团乱麻。

领导者的任务不仅仅是解释或澄清意义，还要创造意义。组织越广泛、越复杂，这种能力就越关键。卓越的领导者能够让概念传达到组织的各个层次，能够让它们跨越遥远的距离，甚至能够让它们穿透特殊利益群体和反对者的干扰信号。我们往往会忽视意义的重要性，相关的信息我们读到或听到得太多了。实际上，一个社会或组织遭受的冲击越大，事实和概念越泛滥，其对意义的渴望就越强烈。领导者可以把事实、概念和趣闻综合起来，为公众创造出意义。

在我的研究对象中，不是所有的领导者都能言善辩。他们以各种不同的方式让他人理解和支持他们的目标。管理目标和意义的能力来自于领导者本人。仅仅使用正确的时髦词语、伶俐的技巧，或者雇用一个公共关系专家来写讲稿，这是不够的。

管理信任的能力

信任对所有的组织来说都不可缺少。信任的主要决定因素是可靠性——我称之为“始终如一”。当我与这些领导者的同事或下属们交谈时，我一再听到了这样的说法：“她坚定不移”“不管你喜不喜欢，你总是会知道他的出发点，知道他主张什么”。

人们更愿意追随即使与他们观点不一致但可以信赖的人，而不愿追随虽然与他们观点一致但时常改变立场的人。对于可靠性和专注力的重要性，我觉得怎么强调都不过分。

管理自我的能力

第四种领导能力是管理自我的能力，也就是了解自己的才能并有效地施展它们。对自我的管理至关重要；没有对自我的管理，领导者和管理者就可能造成更多的危害而不是福祉。就像不合格的医生一样，不合格的管理者可能会把人们的生活搞得更糟，会让人们变得更加倦怠，缺乏活力。有些管理者让自己患上了心脏病和精神失常；甚至更糟的是，很多管理者是“携带者”，会把“疾病”传染给他们的员工。

领导者了解自己；他们了解并培养自己的优点，同时他们有承受风险的能力。一位首席执行官告诉我，如果说她有什么领导诀窍的话，那就是“在尽可能短的时间里犯尽可能多的错误，从而不让这些错误成为绊脚石”。还有一位首席执行官说，错误只不过是“另一种做事方式”。这些领导者从挫折中学习；对他们来说，错误和挫折不是失败，而仅仅是下一步的开始。

当我请盖蒂基金会（Getty Foundation）的总裁哈罗德·威廉斯说出对他成为领导者最有影响的一段经历时，他说那就是诺顿西蒙公司（Norton Simon）拒绝聘请他担任总裁的经历。在被拒绝后，他非常愤怒，要求对方给出理由，而他认为其中的大多数理由都是愚蠢的。最后，一个朋友对他说，其中有些理由还是站得住脚的，他应该有所改变。他照着做了；一年半之后，他成为总裁。

或者，让我们来看看德保罗大学（DePaul University）的篮球教练雷·迈耶（Ray Meyer）。在连续赢得了29场主场胜利之后，他的球队终于在主场失利了。我在电话里问他感觉如何。他说：“很好，现在我们就能把注意力集中在赢得比赛上了，不用再总是想着可别输了。”

授权

组织中处处充满领导力。它赋予员工工作的步调和能量，向他们授权。授权产生领导力的集体效应。在拥有有效领导者的组织中，授权最明显地体现于如下4个主题：

第一，人们感到自己很重要。人人都觉得自己能以某种方式为组织的成功作出贡献。贡献可能并不大，比如准时把薯片送到一家零售店去，或者是改良一个微小但不可缺少的飞机零件。但是，在成员得到授权的组织里，人们会感到自己所做的一切有意义、有价值。

第二，学习和能力受到重视。领导者重视学习，为他们工作的人也是如此。领导者会清楚地表明，在他们的组织中没有失败，只有可以提供反馈和指引的错误。

第三，人人都是团队的一员。哪里有领导者，哪里就有团队、家庭及共同体。即使是那些并不特别喜欢彼此的人，也会有一种团队归属感。当阿姆斯特朗谈到阿波罗登月计划时，他描述了一个团队怎样完成一系列复杂得难以想象的任务。在出现女性宇航员之前，这些男宇航员都把这种感觉称之为“兄弟之情”。我建议他们给它重新起名为“大家庭”。

第四，工作令人兴奋。哪里有领导者，哪里的工作就令人兴奋，富有挑战性，具有吸引力，充满乐趣。组织领导力的一个基本要素就是领导（pull）而非督促（push）成员去实现目标。“领导”式的影响是吸引和激励成员融入到令人兴奋的未来愿景中。它是通过认同，而不是通过奖励和惩罚来实现激励。领导者会清楚地表达组织为之奋斗的理想，并把它们具体化。

要想让人们加入进来，仅有令人兴奋的愿景是不够的。有些愿景和概念具备更强大的持久力，并且更深地扎根于人类的需求。我认为在现代的组织生活中，有两种观念的缺乏是造成人们普遍感到疏远和缺乏意义的主要原因。

第一，质量观念。现代的工业社会一直是追求数量的，要为每一个人提供更多的商品和服务。数量是以金钱来衡量的；我们是一个金钱取向的社会。质量往往根本不被衡量，只是进行直觉性的评价。我们对质量的反应是一种感觉。我们对质量的感觉，与我们在生活中对意义、美以及价值的体验密切相关。

第二，奉献观念。它与质量观念紧密相关，甚至是对工作的热爱。这种奉献由质量激发，是高绩效系统的动力之源。当我们热爱自己的工作时，当我们的工作有质量时，我们就无须靠奖励来引诱或者靠惩罚来驱迫。我们能够建立有效的促进系统，而不是充满检查和控制、人们都想逃避或利用的系统。

这正应该是人力资源领域最关心的主题。