第三章 创新过程管理

学习目的

■ 理解创新的一般过程模式

■ 掌握技术创新过程模型

■ 学会分析企业创新实践中的创新过程

引例

从洗衣机的发展来看，全球的主流有三种。第一种是美国在1911年发明的搅拌式洗衣机，第二种是欧洲在1928年发明的波轮式洗衣机，第三种是日本在1958年发明的滚筒式洗衣机。但在具体使用中，每种类型都各有各的问题：搅拌式洗衣机，体积很大，往里面放衣服必须要注意搅拌棒的位置，尤其是洗毛毯的时候；波轮式洗衣机，开盖很方便，但洗完了衣服全缠在一块；滚筒式洗衣机，洗衣时间特别长，侧开门亦不方便。

能否扬三者之长，避三者之短？1996年，海尔做了一次比较大的调查，来分析其中的潜在需求。能不能研制一款全新的产品，既如滚筒洗衣机般磨损小，又如搅拌式洗衣机一样洗得均匀，而且像波轮式洗衣机一样速度快又洗得干净？想到这个的并不只是海尔，美国人、欧洲人以及所有业界的人都一直在研究，但无法突破。

海尔人经过技术攻关，于2002年推出了双动力洗衣机，2006年不用洗衣粉的洗衣机成功面世。2006年4月，负责主持研发双动力洗衣机和不用洗衣粉的洗衣机这一颠覆性技术的海尔洗衣机总工程师吕佩师，成为中国第一位进入国际电工委员会工作组的专家，参与制定全球洗衣机行业的通用国际标准。双动力洗衣机和不用洗衣粉的洗衣机是如何开发出来的呢？

虽然实际的创新过程比理论上的认识复杂得多，但从过程角度理解创新管理问题是一种常见的研究方法。本章首先介绍创新的过程模式，由于创新不仅包括技术创新，还包括其他非技术性的创新，因此，我们对创新过程模式的分析涉及两方面的内容：一是一般意义上的创新过程模式；二是专门针对技术创新的过程模式，即所谓的“五代创新过程模式”；然后侧重从管理角度对技术创新的过程模型分别就创新源、研究与开发、生产制造和新产品营销扩散等方面进行研究。

第一节 创新过程概述

创新是一个过程已经形成共识，但对这个过程的本质认识却众说纷纭，如创新过程是一个将组织、技能、物质转化为顾客满意产品的过程；创新过程是知识的产生、创造和应用的进化过程；创新过程是追加价值实现和竞争优势获得的过程；创新过程是一个信息交流、加工的过程；创新过程是关键资源的成长过程……无论对创新过程进行怎样的认识，具体的创新总是从构思产生经过R&D、工程、制造、营销等活动到市场引入等各个方面及其推进过程。Joe Tidd等（2002）指出，对创新过程进行管理的关键点是精心设计及控制创新活动，从而最大限度地减少失败的可能性，同时在失败的过程中不断吸取教训，以避免在将来的发展过程中犯同样类型的错误。本章主要对创新过程进行总体上的分析，为本书以下篇章的展开提供一个以创新过程为核心的线索。

一、创新的一般过程模式

企业采用何种具体创新过程最终取决于组织的具体情况，如企业规模、技术复杂程度、环境的不确定性。创新管理的两个基本问题——如何合理地构建创新流程和如何在组织内部建立有效的行为模式，从而为企业的日常创新管理活动设立规则，只有通过对创新过程的管理才能解决。

根据Joe Tidd等（2002）提出的创新过程五阶段：对内部及外部环境进行扫描及搜寻、对信息进行评估并做出战略选择、投入资源对项目进行开发、创新的实施过程以及评估与总结，可以得到企业创新过程的一般模式，此模式适合于企业的一切创新活动。

（一）创新理念酝酿和选择阶段

创新理念是企业组织内培育出来的、企业员工内心深处蕴藏着的一种不断创新的价值观，它是企业组织进行创新的源泉。为顾客增加价值，应该成为企业创新的首选理念（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。正如管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过：“因为公司的目标是抓住顾客，所以公司有两个——或者说只有两个——基本能力：市场营销和创新。只有市场营销和创新才能产生回报；其他一切则都算是成本。”为顾客创新价值，需要站在顾客的立场上考虑问题，与顾客进行协作，让顾客掌握供给和需求方面的信息，是创新理念的重要组成部分。

创新过程实际上是一项价值活动过程，因此，企业要树立这样的一种理念，即让企业所有的利益相关者参与到企业的创新活动中，企业要不断地对内部及外部环境进行扫描及搜寻，确保价值链上的所有成员能轻易地得到实时、正确的创新信息，并享有创新带来的价值和利益。

（二）创新定位阶段

一个公司不可能同时在各个方面实施创新，因为没有足够的人力、物力和财力去实现。但孤立的创新，却可能引发更多其他方面的问题（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003），这涉及创新的定位问题。比如，出示账单一直是电信公司花费最高的经营行为之一，所以一般的公司为了降低成本都会想到降低账单成本这一办法。设想一家公司的做法是缩减客户账单上的信息以缩减账单尺寸，从而减少纸张的消耗量。但是客户们对于账单上简单的信息不知所云，他们纷纷打电话到公司客户服务中心进行咨询。最终的结果是虽然账单成本下降了，但公司运营的总成本却上升了。由此可以发现创新定位的重要性。

为了评估创新的可行性，在确定创新优先次序的过程中，必须时刻记住以下几点（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）：首先，公司运作的每一部分都不是孤立的。一个方面的创新必将对其他方面产生影响。一旦某方面确定要实施创新，必须尽早认清它将如何适应其他方面的工作，如何适应整个公司的运转。其次，对各种能力在战略的重要性和可能带来的潜在收益基础上进行排序，考虑究竟强化哪种能力来形成自己的特色？再次，工作的各个组成部分各自会产生多大的价值？企业应该尽量把事务性工作外包给别人，而尽可能提高具有更大价值的知识性工作的收益。最后，把工作精力投向何处以及如何制定出发展各种具体能力的战略，这些问题主要取决于企业目前的能力水平。

创新定位矩阵（ITM）是一个简单而有用的工具，它可以帮助企业发现自己的某些能力，企业可以从这些能力中获得其竞争优势。如图3-1所示，沿着矩阵的横轴方向划分了两个区域，代表两种截然不同的能力：事务性能力和知识性能力。事务性能力主要针对那些以同样的方式反复进行的工作，通常不需要投入太多的人力；知识性能力主要针对那些非重复性的、需要一定洞察力的工作。纵轴方向主要是按照战略的重要性来排列的。通常公司的能力和处理过程都可以分为核心类和支持类这两种。圆圈的大小表示某种能力获得改进的机会。圆圈越大表明该能力获得改进的机会越大。

（三）创新方案设计阶段

这个阶段的主要工作是运用多种条件、方法，结合创新定位与目标，提出解决问题的创新构想与方案，通过计算、筛选与综合集成形成可行性行动方案。

这个过程涉及创新的评估问题，但评估往往被认为与创新对立，因为它的作用是维护经营活动（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。事实上，评估是有意义的，埃森哲和格兰菲管理学院经营绩效中心经过广泛的调查后，为评估措施归纳出七种基本用途：①呈现各种绩效目标，并提出相关的进度报告；②根据确切的资料进行战略决策，以利于竞争；③比较公司本身与其他公司的绩效，以找出应该创新与改进的地方；④找出可接受范围之外的变化与创新解决方案，以贯彻修正的行动；⑤密切配合法令、管制标准，以及相关的内部风险政策；⑥在既定的条件下完成计划，其中包括达到预期的利润；⑦通过认知与奖励机制让员工投身于公司的重点项目。

评估的方法很多，如平衡计分卡（balanced scorecard）、企业卓越模式（business excellence model）、股东增加值模式（shareholder-value-added models）、作业成本法（activitybased costing）、质量成本法（cost of quality），以及竞争式标杆管理（competitive benchmarking）等，其中最为著名的是平衡计分卡，这种计分卡之所以会这么受欢迎，一方面是因为它很简单，另一方面则是因为它几乎可以适用任何一种企业情境。但它有一个很大的问题，即经营者会变得很执着于错误的问题，结果很多经营者都只注意他们“可以”评估哪些东西，而不是“必须”评估哪些东西，尤其是创新/学习层面一般都被简化为评估员工的满意度。平衡计分卡还有一个缺点，那就是它没有把很多利益关系人考虑进去，如供应商、中间商和监管单位等。股东增加值模式虽然把资金的成本加入算式中，但却把其他的一切（人与物）排除在外。作业成本法和质量成本法这两种构架则忽略了其他绩效观，如顾客与员工的权益。另外，竞争式标杆管理主要是从对外的角度出发，比较企业与竞争对手的运营绩效。

埃森哲和格兰菲管理学院经营绩效中心开发出“绩效棱镜”方法。它比平衡计分卡更进一步，是新一代的评估构架。这种模式的包容性更大，一方面有助于激发创新，另一方面可以为整个组织引导出合适的绩效评估措施。绩效棱镜的作用就在于找出正确的东西。它共有五个方面：“利益关系人的满意度”与“利益关系人的贡献”构成棱镜上、下两端的三角形，“战略”、“流程”和“能力”则是连接三角形的三个矩形面。绩效棱镜会对组织提出以下基本问题：谁是主要利益关系人？他们想要和需要的东西有哪些？要用什么样的“战略”才能满足这些要求与需要？要用什么样的“流程”才能达到上述的“战略”？所需要的“能力”有哪些？公司如果要维持及发展这些能力，需要哪些“利益关系人”的贡献？

“利益关系人”是绩效棱镜的第一面，它的位置要在战略之前，包括投资人、顾客与中间商、员工、监管单位与社团、供应商；“战略”包括公司战略、经营单位战略、品牌/产品/服务战略和运营战略等；“流程”涉及开发产品与服务、产生需求、达成需求以及规划与管理企业；“能力”是指结合不同的要素，通过不同的运营层面为组织的利益关系人创造出价值，可能包括公司员工的技能、作业方式、优异的技术，以及实体基础结构等。

在进行创新评估时要避免失衡，如过于注重财务评估，使流程评估遭到损害；过于强调某个层面（比如质量），使其他层面（如时间）产生负面效应；或者只注意到某个流程，却没有考虑到其他流程所受到的影响。所以组织可以用不同的评估措施来判断不同的业务。此外，评估要眼光长远，不能只注意已发生的事情。还应该把奖励与目标挂钩，奖励应该只以员工所能掌控与影响的事为准，即他们必须有办法调整自身的行为，以带来更好的结果（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。

（四）实施创新行动阶段

即根据已有的方案采取相应的行动。创新行动的实施应在创新目标和创新原则的指导下进行。这个阶段又分为三个环节：旧范式的解冻、变革（初步实施）、固定和深化（持续实施）。

实施创新行为，协作成为重要的前提条件。协作的一种方式是分享知识。而知识在创新中占据核心位置。协作的关键在于无论是客户、员工、计算机或其他公司，都要尽量抛弃重复的管理性事务，从而使知识工作者将精力集中于那些能够创造高价值的工作。如将组织的资本（特别是人力资本）投入到更高价值的工作中才是电子商务最有价值的地方。电子商务并不是利用技术以不同的方式做同一件事情，而是利用技术来做以前没有做过的事情（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。

（五）总结与评估阶段

创新成果的评估与总结是创新后期的一项重要工作。创新工作结束之后，有必要对创新效果以及经济效益与社会效益加以概括与总结，促进企业组织不断找出差距，形成新的冲动力，以便进行更深层次的创新。

二、技术创新过程模型

根据目前的研究成果，对创新的微观过程分析主要是围绕技术创新过程展开的。技术创新过程涉及创新构思产生、研究与开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与以及市场营销等一系列的活动。在创新过程中，这些活动相互联系，相互连接，有时又形成循环交叉或并行的操作。这些活动以不同的方式联系起来，就形成了不同的技术创新过程模型。技术创新过程从实践和理论发展的不同时间角度可分为五个阶段，形成了所谓的“五代过程模型”：技术推动模型、需求拉动模型、交互作用模型、一体化过程模型以及系统集成和网络（SIN）模型。

（一）技术推动模型（第一代，20世纪50年代至60年代中期）

该模型起源于熊彼特的创新理论，认为技术创新是由技术成果引发的一种线性过程，起始于基础研究，终止于市场实现，市场是研究与开发成果的被动接受者（见图3-2）。无线电报的创新过程则是典型的由技术推动的创新过程：法拉第的导致科学启示的观察（1846）——麦克斯韦尔的电磁波理论（1864）——赫兹的电磁波的实验检测（1886）和威廉、科鲁克将其应用于无线电通讯（1892）——洛奇应用的实验室演示（1894）——古格力莫、马可尼的第一个专利与现场试验（1896）、商业引入（1907）和创新采用不断增加（1910—1912）——众多人物的扩散：无线电行业、雷达和电视行业等（1912年以后）。

技术预测是把握技术推动产生创新的一种工具，如根据技术预测得知，当存储器的容量增加时，计算机存储器的成本每比特几乎接近于零。这对于开发计算机软件和制造芯片的公司来说预示着重大的机会。新的容量和成本带来了新软件的创意，使得软件程序在购买计算机预算中占的比重更大了。根据这一情况我们可以看出操作系统和应用软件将来都会有很大的不同（格伦·厄本，约翰·豪泽，2002）。

由于技术推动模型强调了科学技术对创新的推动作用，从而产生了高技术产业成长观点，如库恩（T.S.Kuhn）范式的科学知识增长观和高技术产业成长过程。

（二）需求拉动模型（第二代，20世纪60年代后期至70年代早期）

进入20世纪60年代后期，各领域的重要创新活动有60%～80%是由市场需求和生产需求拉动的。前一种创新需求的目的是创造更多的细分市场，直接抢占市场份额；后一种创新需求的目的是减少相对昂贵的物资消耗和环节支出，以降低生产成本，提高竞争力。在需求拉动模型中，市场或生产的需求为技术创新创造了机会，刺激了研究与开发为之寻找可行的技术方案（见图3-3）。

（三）交互作用模型（第三代，20世纪70年代中期至80年代早期）

20世纪七八十年代初期提出第三代技术创新过程模型折中了上述两种模型的合理因素，认为技术创新是技术与市场交互作用共同引发的。技术推动与需求拉动在产品生命周期的不同的作用，单纯的技术推动和需求拉动只是技术与市场交互作用模型的特例。技术与市场交互作用模型加强了技术推动和需求拉动模型中营销与技术的联结，意味着创新管理是将市场需求与新技术能力相匹配，营销和研究与开发之间的反馈是实质性的环节（见图3-4）。

创新过程的能力形成可以反映交互作用模型的思想，如机会识别是企业战略管理能力的体现；核心技术能力为新技术概念形成和基型设计提供了平台，是企业核心能力的基础；核心制造能力（工艺创新能力）对核心技术实现工程化具有重要意义；核心营销能力最终使企业核心能力的组成要素在市场上得以充分展现。在整个创新过程中，其价值增值的链条是靠企业核心组织/界面管理能力来协调和控制的，具体参见图3-5。

（四）一体化过程模型（第四代，20世纪80年代后期至90年代）

20世纪80年代后期出现的第四代创新过程模型将创新看作是同时涉及R&D（研究与开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程。其主要特点是并行性和同步活动期间高水平的职能综合（见图3-6）。日本汽车和电子部门的创新过程体现了这种模型。

（五）系统集成和网络（SIN）模型（第五代，1992年至今）

最新出现的第五代创新过程模型（SIN）是一体化模型的理想化发展，同时又增加了一些新的特征，例如合作企业之间更密切的战略联结。SIN最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用了专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分代替了实物原型。SIN将供货商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部分，强调密切的电子化产品设计制造联系，不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。Mark Dodgson和Roy Rothwell（2000）对SIN模型进行了全面的总结和分析（见表3-1）。

归纳上述分析，我们可以将五代过程模型的特征做出以下描述：①技术推动模型是简单的线性序列过程，强调R&D，市场是R&D成果的被动接受者；②需求拉动模型也是简单的线性序列过程，强调营销，市场是指导R&D行动的构思来源，R&D做被动反应；③技术与市场交互作用模型，同样为序列式过程，但有反馈环路，推动与拉动相结合，R&D与营销管理更为平衡，强调R&D与营销接口；④一体化模型为并行开发过程，强调逆向与供货商联系、顺向与领先用户密切联系，强调R&D和制造之间的联结，横向合作创新；⑤系统集成和网络模型是完全一体化的并行开发，R&D使用专家系统和仿真模型技术，与领先用户密切联系，多方合作开发新产品，强调组织的柔性和创新开发速度，更为强调质量和别的非价格因素。

Mark Dodgson和Roy Rothwell（2000）研究认为，美国企业的创新过程大多属于第三代模型，其特点是开发成本较高，开发时间较长；日本企业的创新过程大多采用第四代模型，其特点是开发成本较低，开发时间较短。而第五代创新过程的开发成本最低，开发时间也最短，如图3-7所示。

三、持续创新过程

前面描述的创新过程模型只是针对某一个特点的创新过程，事实上从长期来看，企业的创新过程是一个持续不断的过程，斯蒂芬·M．夏彼洛（2003）称之为永续创新，其表现特征如下：

● 策略 创新的重点是锁定在企业用来与竞争对手区别的关键部分。

● 普遍性 创新的观念必须深入组织的每个层面，从结构到管理都包括在内。此外，追求更好的运作方式也必须成为公司精神的一部分。

● 整体性 承认事物的“完整性”，也就是企业所有层面的互相依赖关系。

● 以创造价值为重 不应该只顾着降低成本与简化流程，而不管它们对顾客与其他利益相关者的影响。重点应该是为一般的利益相关者与特定的顾客创造价值。

● 强调统筹 统筹不是指监督或管理，而是指企业的领导阶层可以作为其他公司标杆的企业领导方式。

● 把科技当作工具，而不是目的 过去公司选择了科技解决方案后，往往就会设法根据这些解决方案设计经营内容。虽然科技可以也应该激发新的经营模式，但在创新的组织中，科技只是必要的经营工具，而不是主角。

● 重视人的作用 创新因人而设，同时也要靠人落实。唯有当人员具有坚定不移的决心时，组织才能成功。因此，人员显然是每个经营层面的关键。

换句话说，基于对环境条件和自身知识、基础认识的创新战略确定及其内部各职能部门的密切合作是一个企业创新得以持续发展的保证。

第二节 技术创新过程管理

技术创新过程的微观分析研究的是企业在具体组织实施创新过程中的各种活动及其相互联系，它包括职能行为及界面管理、信息分布、沟通交流方式、关键人物的行为以及对创新关键因素的控制等。其基本内容包括企业技术创新过程分析（描述企业创新过程中的各种行为、信息分布、沟通交流方式、组织特征以及过程特征），一体化的技术创新过程研究（研究各种职能部门如何在创新过程中实现一体化协作），创新小组的建立（研究如何利用创新小组的人员搭配，来提高创新过程组织的效率和创新的成功率），以及创新成败的关键因素分析。本节着重分析前两部分内容，后两部分内容安排在其他相关内容中。

一般地，一项具体的创新过程分为四个阶段：创新源、研究与开发、生产制造和创新营销扩散。下面从管理角度主要对除生产制造以外的三个阶段进行具体的分析。

一、创新源分析

创新源描述谁是创新者或创新概念（构思）从何而来这一基本问题。企业要做好创新管理工作应当首先做好创新源的管理。德鲁克根据创新源泉的系统分析阐明了技术创新的基本原理：一是应当做到的事情：有目的的、系统的创新始于对机会的分析，创新既是概念性的又是感觉性的；为使创新有效，它必须是简单的而且是有针对性的，高效的创新常常从小事开始。二是不应该做的事情：首先是千万别过于巧妙；不要分散，不要四分五裂，不要想毕其功于一役。三是应具备三个条件：要有知识；创新者必须依靠自身的力量；创新涉及一切人的行为上的改变。

（一）创新源分类

● 职能式创新源 职能式创新源是指按创新者与某一特定创新之间的职能关系划分的创新源。研究职能式创新源，首先要对企业和个人赖以从某一特定产品、工艺或服务创新中获得益处的职能关系进行分类。当然，这种职能关系并不是一成不变的，它完全取决于所研究的某个特定的创新。在科学仪器领域，重大的产品创新几乎全部由产品用户开发；在铲车和工程塑料领域，产品制造商是大多数重要创新的开发者；在线路终端设备领域，供应商是创新的开发者；而移动电话的重大创新基本上是由制造商和运营商来完成的，渐进性创新基本上是由制造商和用户共同完成的（陈劲等，2003），如表3-2所示。

● 内部创新源和外部创新源 企业首先要重视外部的创新源。Mansfield等人1971年发现在1935—1962年期间，药品中重大的创新有54%是根据公司外部的发现做出的。类似地，制造商在开发数控机床时也极大地依赖于那些并非本公司开发的技术。当然，公司内部的信息也不应被忽视。Marquis发现在他所做的研究中，41%创新的关键信息来自人员自身所接受的训练和个人经历。表3-3表明了五个国家的创新思想的内部来源，由此可以发现，究其内部源而言，不同的职能产生的影响也是不一样的。

在企业中建立合理沟通渠道有利于内部创新源的产生。尤其是要注意发挥“技术守门人”（gatekeeper）的作用。Allen于1977年发现企业中只有少数几个人和外部的信息来源有接触，他们获得信息、筛选并传递信息。如图3-8所示，由个体1带来的信息被传递给其他三个“守门人”，然后通过最终使用者和“守门人”接触的网络到达最终使用者手中。“守门人”的特征包括：①交际广泛，同宣传媒体和各种交易中间商联系紧密；②容易被接触，并有机会、有能力影响他人；③具有较高于其追随者的社会经济地位，但不能高出太多，否则，两者就难以沟通；④更乐于创新，尤其当整个社会倡导革新时。

（二）用户创新和领先用户分析

● 用户在创新中的作用 随着创新从源头开始竞争的加剧，用户在创新中的作用和意义越来越引起企业和研究者的关注。以科学仪器创新源的研究为例，无论是按照创新的显著性划分，还是按照仪器的类型划分，用户创新的比例都很高，如表3-4至表3-6所示。这些研究表明顾客在产品创新中担当了主要角色，他们不仅是潜在需要的来源，而且常常提供满足这些需要的方法。

事实上，创新过程已经进入了以用户为主导的时代，即在创新的全过程用户始终参与其中，尤其是在创新的早期阶段，加强对领先用户的研究十分重要。

● 领先用户方法 领先用户（lead user）的概念是Ericvon Hippel提出的，他将领先用户从普通用户中区分开来，强调了领先用户在创新早期预开发中的作用，使得企业能够通过系统化的领先用户研究方法迅速完成创新产品和服务的商业化过程。领先用户是那些其现在的强烈需要将会在未来几个月或几年中成为市场上通常需要的用户，领先用户具有两个特征：第一，领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了；第二，领先用户敏感地发现通过他们需求的方案而受益匪浅，因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢在市场上出现，所以他们经常提前开发新产品或服务。比如，一家对生产工艺创新具有强烈需要的制造公司，其需要是很多制造公司两年内会遇到的，那么这家制造公司在那种生产工艺方面就符合领先用户的界定。移动电话的领先用户主要是企业的高级管理人员、运营商、代理商和零售商。他们基本上使用中高档手机，在他们看来，电池使用时间、质量、易操作性、外形设计、显示屏大小以及手机上网等几个特征最能代表未来手机的发展趋势（陈劲等，2003）。

领先用户相对于其他人来说，对将来的各种情况更为熟悉一些，所以他们能够在市场研究中起到需要预测实验室的作用。更进一步说，既然领先用户常常试图要满足他们所体验到的需要，那么他们除了需要数据以外，还能向制造商提供有价值的技术创新概念和设计数据（格伦·厄本等，2002）。领先用户在创新营销研究中也有重要的应用，如确认重要趋势、确认领先用户、进行领先用户数据分析以及将领先用户数据投影到一般市场等。当然，需要注意的是，用户经历会对营销研究形成抑制。因此，要掌握快速变化领域创新营销研究的方法。

领先用户分析的基本内容包括：①具体指明识别领先用户的一些标志：首先是找到一个市场或技术趋势以及相应的衡量指标。领先用户既然在某一个随时间改变的重要方面处于市场的前沿，因此，必须具体地指明这些用户在哪些潜在趋势方面处于领导地位，并指出衡量那些趋势的可靠指标。其次是确定潜在利益的衡量指标。有三种类型有用的代用指标，第一种是用户产品开发或产品修改的证据能够作为用户利益的代用指标；第二种是用户对现有产品（服务或工艺）的不满程度能够成为获得预期利益的代用指标；第三种是采用创新的速度也能作为高预期利益的代用指标。②识别领先用户的群体。一旦确定了识别趋势和潜在利益的指标，就可以根据衡量的结果来筛选潜在的市场，这种衡量是具体通过调查问卷的形式来识别领先用户群，并通过对调查得出的领先用户的标志进行一系列的分析完成的。③和领先用户一起产生概念。这个方法的第三步是要从领先用户得到数据，这些用户能够在其具有真实工作感受的领域中提出有商业价值的产品概念，这种感受可能包括对现有产品的修改或是他们为满足自身需要所创造的新技术。创造性的群体讨论能够用于综合用户的解决方案和提出新的技术概念。有时用户的解决方案代表的不仅仅是一个概念，可能是一个完全的应用性产品。④测试领先用户的概念。领先用户今天的需要通常并不完全等同于构成所预期的未来市场主体用户的需要。更进一步说，新产品的早期采用者和跟随他们的大量用户在很多方面都有所不同。因此，要利用目标市场上更为典型的用户来修正领先用户的数据（格伦·厄本等，2002）。

● 用户参与创新的四种模式 由于创新源大多来自用户，所以用户参与创新活动也就成为研究者很感兴趣的问题。用户参与创新可能产生正面的效果，也有可能产生中性的甚至负面的效果。这要取决于用户的选择、用户参与的时机、正在建设的系统需要什么样性质的参与、用户自身的能力、用户是否乐意提供恰当的知识、用户同创新人员对内化知识及其程度的不同期望等。在创新开发活动中，用户参与创新大体按两种路径进行的，路径①是普通用户的参与路径，路径②则是领先用户的参与路径（见图3-9）。

用户参与创新对于创新成功的重要性因项目而异，有些项目已经拥有了大量用户信息，即使没有用户的参与也会取得成功。但是另一些项目的开发者对项目缺乏充分的知识，用户的参与是项目成功的必要条件。一般来说，用户参与创新有四种模式：传递模式、咨询模式、合作模式和学徒模式（多萝西·伦纳德·巴顿，2000）。有些项目的开发者没有专门考虑用户的情况，甚至没有让用户表达意见。开发者像供应商一样，他们把完成的产品交给用户，有时甚至没有说明书，也不对用户进行培训，这种模式称为传递模式，它只是在开发者和用户之间简单地传递物品。传递模式实际上是一种单向的信息传递方式，不存在综合知识的机制。咨询模式是定期开展咨询，向用户了解产品应有的特点或功能，可以给开发小组带来很多接受用户反馈的机会。这种模式一般出现在升级现有产品的情况下，或者公司的开发目标是想使工作流程标准化，并进一步实现自动化和计算机化。合作模式是在合作开发项目中，用户自己是开发小组的一部分。他们一直参与项目开发，因此他们对新产品的设计具有重要意义。学徒模式是用户承担起消化吸收所有技术专业知识的责任。用户来到开发人员的工作地点并成为开发人员的学徒。然后，用户把开发的系统带回来安装在自己的工作地点。

虽然这四种用户参与模式在一定条件下都会成功，但是只有合作模式和学徒模式能真正使两个不同群体的知识结合起来。但学徒模式对企业的影响相对有限，因为作为学徒的使用者只能把知识结合成自己的个人能力。

二、研究与开发管理

（一）研究与开发的基本知识

研究（research）是指在详细考察某一问题后，找出其内在属性和规律性，并进而形成科技理论。开发（development）是客观规律和科学理论运用于生产或生活实践的进一步发展，是一种有特殊目的的技术过程（许庆瑞，2000）。

研究与开发能力是企业技术创新能力的关键组成部分和重要衡量指标，国际著名企业都把研究与开发视为企业的生命源，无不投巨资于研究与开发，日本的某些企业对研究与开发的投资已超过了对固定资产的投资。

一般将研究与开发分为三类：基础研究、应用研究和开发研究。基础研究目的在于认识世界，是为推动科技进步而进行的初步探索。应用研究目的在于科学知识和科学原理的应用，探索基础研究中取得的科学发现与科学理论等研究成果应用到生产中的可能性。开发研究目的在于使开发的新材料、新产品、新工艺等实用化和商业化（见图3-10）。

（二）研究与开发的演化阶段

● 第一代R&D 研究人员及其科研设施对公司来说基本上是闲置多余的。企业的管理阶层意识到，企业需要一些创造型人才，以发展未来的产品。在这种情况下，R&D和商业实际应用是两个格格不入的实体。研究与开发是公司预算中的一项，总经理几乎不参与研究与开发项目的确定，公司未来的技术基本上全由研究与开发部门来决定。现在，采用这种方式进行研究与开发的公司在减少，但在一些关注基础研究的机构，仍然沿用这一方法来进行研究与开发管理。微软中国研究院就是如此。

● 第二代R&D R&D与先前的具体特定商业需求至少有了一些相互作用，但主要局限于项目。而R&D的战略导向最多也仅仅部分地偏好特定的市场或具体的商业领域，R&D没有整体地融入企业的整体活动中。开始强调研究与开发项目的投入产出分析，强调如何更好地服务于企业业务发展的需要，努力寻求研究与开发部门和生产、营销部门的沟通。当然，由于研究与开发部门和市场营销部门有着不同的价值观，界面问题仍然十分突出。在我国，目前大多数企业的研究与开发模式属于第二代。

● 第三代R&D R&D的功能已成为公司整体框架的一个组成部分。总经理和R&D主管携手共同工作、分享，审视并决定做什么、为什么做以及什么时间做。到目前为止，只有为数很少的有远见的公司进入了第三阶段的R&D管理。由于第三代研发关心的焦点是低风险、高回报，从而，创新建立在破碎的知识之上。研究与开发部门要不断运用现有知识，开发出一些渐进的技术，应用于现有的市场。这样，第三代研究与开发模式主要适合于渐进的、连续的创新活动。三代R&D的战略概念和运行规则如表3-7所示。

● 第四代R&D 米勒（Miller）和莫里斯（Morris）认为，当前，公司的研究与开发已进入了第四代，他们认为，新一代的研究与开发管理更加有能力去应对不连续的技术创新。第四代研究与开发，一方面是创造新的市场知识，另一方面是创造新的科技知识。它在研究与开发整个阶段，将客户、其他合作者都有机地集成起来，这种全新的集成机制确保了不连续和跨越创新的实现。第四代研究与开发的主要特点是：探索性的市场营销预测，关注产品平台和主导设计，强调知识的获取与转移，寻找新的公司治理结构（柳卸林，2000）。

（三）研究与开发活动评价

研究与开发活动的评价可以从不同的角度进行，如按层次、性质分类，可以分为基础研究的评价、应用研究的评价和开发研究的评价；按规模分类，可分为宏观R&D评价和微观R&D评价；按评价对象分类，可分为计划评价、项目评价和R&D人员评价等。显然，评价工作十分复杂，事实上，对一项具体的研究与开发活动，应该抓住关键环节，对关键指标进行评价，如图3-11所示，在一项完整的研究与开发过程中，存在一些关键控制点或关键指标，如每年研究与开发支出、时间延迟、研究与开发效率、知识产权、论文数量、技术中的缄默知识存量、技术的老化率、每年新增知识存量、技术诀窍、商业化效率、产销率、每年销售额等。

具体来说，对研究与开发活动的评价涉及对投入、中间产出和最终产出的评价。投入的评价主要是研究与开发资源的评价，如研究与开发费用和知识投入（人力资源、信息与知识、技术与诀窍）；中间产出的评价主要是技术存量和技术资产的评价，如技术知识产出、研究人员与工程师培养、经验与技术诀窍的积累以及技术基础设施的增加等；最终产出的评价主要包括直接成果、技术转移和间接成果等，如表3-8所示。

● 评价方法 主观分析和经验方法中最具代表性的是同行评议。同行评议可以定义为“由从事该领域或接近该领域的专家来评定一项工作的学术性和重要性的一种机制”。它在评审R&D项目的申请、评定科研成果、决定科学基金的资助、对R&D人员的绩效进行评估等方面应用十分普遍。同行评议的专家选择要考虑许多因素，如他们的专业技术水平、分布区域以及个人品质、职业道德等社会因素。其主要适用于基础研究、应用研究等领域。当然，同行评议也要注意评议的主观性、知识的不规范性和控制的滞后性等问题。孟凯韬定量地评定了同行专家的知识背景与所评成果的贴近程度。假定一项成果涉及s个研究领域，其中只有t个领域属于某专家的知识空间（即为该专家所熟悉），那么该专家的知识背景与这项成果的贴近度为t/s（0≤t/s≤1）。每一专家对该成果的影响力（即权重）应等于其贴近度。假定共m位专家，其知识背景与成果贴近度分别为C1, C2, …, Cm，而其对该成果的评分分别为B1, B2, …, Bm，若评分标准中各指标最高分值之和为A，则Bk）Ck, D称为该成果得分的标准差，D越小表明该成果越达到理想效果（许庆瑞等，2002）。

科学计量学方法主要分析评估对象的论文数量（反映科学生产能力）和质量（来自核心期刊）以及论文被引频数（反映其科学价值、社会价值和影响力）、专利授权数等指标，定量评价科研院所、大学、企业、个人以及国家或地区的R&D能力和影响力。该方法主要适用于以论文和学术出版物为主要产出形式的基础研究、部分应用研究领域的绩效评价，包括企业R&D部门中的基础性研究和应用性项目和R&D人员评价（许庆瑞等，2002）。

经济学方法有宏观经济学方法和微观经济学方法。宏观经济学方法主要如生产函数法，该方法通过一定时间序列内的产出、资本、劳动力和R&D投入的数据，采用改进的生产函数方法（增长速度方程法）来评价R&D活动对产出的贡献。微观经济学方法主要是一些技术经济指标分析及方法，如资金时间价值、成本效益分析、内部及社会回报率、价值分析法等。

● R&D活动评价的趋势 近年来R&D活动的评价方法呈现出一些新的趋势，如高标准定位方法（benchmarking），它是指通过与国内外最佳组织或公司的相关R&D活动的绩效进行比较，发现自己不足和优势，并明确今后努力的方向。当然，其前提是具有可比性的指标。其次，注意R&D的努力度与产出成果间的平衡。评价体系的设计应针对不同的R&D活动和层次设计不同的评价尺度，平衡努力度与产出成果，研究驱动和市场驱动之间的权重的关系。第三，综合采用多种方法和指标进行评价。比如，将以定性为主的同行评议方法与以定量为主的科学计量方法有机结合起来进行R&D绩效的评价。第四，关注R&D活动的网络和联系。现有的评估系统大多数从R&D的投入、过程、产出等方面的直接有形投入和成果设立指标进行评估，而对R&D活动过程以及推广和扩散过程中形成的网络及其联系缺少考虑，而事实上这些网络和联系在知识经济时代将是十分重要的战略资源，也是进一步R&D的基础和源泉，比如知识生产者与使用者之间的网络特征和联系。此外，由于企业间R&D合作和联盟的不断涌现，对合作R&D绩效的评价也应予以足够的关注。第五，在关注经济效益的同时也应关注社会效益（许庆瑞等，2002）。

三、创新采用与扩散

营销的首要内容是正确判断顾客对创新的反应，并深入分析消费者行为，为创新的扩散提供一些理论依据；其次，根据市场需求和消费者行为规律，寻找创新构思，进行产品开发测试和市场测试，进行产品创新过程的概念测试，为创新管理提供有效的和有价值的创新建议。此外，通过各种正当、合理的营销手段来导引用户，制定指标，加强研究，为创新开辟市场，为创新的成功提供条件。

（一）产品生命周期的创新管理

标准的产品生命周期特点是：开发期、引入/成长期短，成熟期持续的时间相当长，衰退非常慢。高技术产品生命周期的特点是：R&D投入大，开发时间长，引入市场时间也长，但市场持续时间短，衰退很快。当然有些生命周期呈现“循环—再循环”形态和“扇”形等，在国际环境下，还呈现出更复杂的形态。一项创新产品从孤立的角度看，其生命周期是一种形态；从品种、种类或品牌的角度看又是一种形态；放在不同的区域范围其形态又会发生变化，表现出的特征又会有差别。

研究特定的产品生命周期阶段性，对开展企业的创新管理工作具有重要的指导意义。表3-9给出了半导体产品的生命周期中创新管理的不同要求。以创新的扩散为例，在第一阶段，即便创新非常卓越，它的不确定性和信息不足都阻碍了消费者接受该产品。在这个阶段，创新提供者和早期采用者进行密切接触，市场作为一种选择机制，会接纳一些创新，而把另一些拒之门外，供应商之间通过为用户开发新的有用的设计而竞争。在第二阶段，重点转向了固定资产的建立和生产能力的扩张。以前为厂商组织生产所需的频繁的厂商—用户合作，开始面向不断增长的客户需求，重点开始从用户—厂商之间的交流转向产品设计的增强以及传统的生产学习曲线。渐进的工艺改进成为成本最小化的关键。在第三阶段，公司不仅在成本、价格和批量生产能力方面，同时也在全球营销和流通渠道方面进行竞争（Mark Dodgson等，2000）。

（二）PLC（产品生命周期）中消费者行为分析

我们可以运用产品生命周期理论，对不同生命周期阶段的创新采用者特征或行为进行研究。一般来说，从产品处于不同生命阶段考虑，消费者需要解决的是不同的问题，从而表现出的特征和行为也不一样（陈伟，1996）。

● 消费者面临新产品种类的新品牌时 这是一个产生新产品辨认和评价准则的过程。不同的消费者将在不同的时间开始这一过程，并且完成它所用的时间也不同。大多数的消费者在PLC的引入和成长阶段将处于EPS（广泛性问题解决），然而也有一些人在成熟期仍处于EPS状态。在这个阶段，消费者对价格并不敏感，价格弹性小于1。

当消费者获得足够的信息评价新产品价值时，就会决定采用或拒绝新产品。创新采用理论为利用大众媒体和个人交流促进创新扩散提供了指导，而EPS则对企业如何获取促使消费者采用创新各个阶段的信息和方法给予更多的指导，从而以最有利的方式促进顾客来辨认新产品。例如，由于消费者是把创新与某种熟悉的东西放在一起进行区分，然后形成产品概念，因此，可以通过揭示新概念的含义来影响消费者采用新产品的过程。

EPS揭示了哪些人将更早地采用创新。根据EPS，能最容易地将创新嵌入其产品层级的人将最早采用或拒绝该创新。因此，这些人将是在该领域有着良好产品层级概念或最能够快速建立新的产品层级概念结构的人。一般来说，这些人往往对一般产品种类感兴趣或者受过良好教育和有着较高的社会经济地位，而且采用创新的人都是对产品形成积极态度和从产品中感受到较大消费价值或福利的人。

EPS还为理解哪些创新将比其他创新更快扩散提供了新的见解。研究表明，影响创新扩散率的大量因素与将创新同其他产品分组并从中区分创新的容易度相关。创新的五个属性则是将创新产品与其他产品区别开来的重要内容。此外，EPS还提示了克服创新扩散中某些难题的方法。例如，当某个创新的内在复杂性不能被改变时，可以对它进行适当的分组和区分从而使消费者易于形成创新产品概念。

● 消费者面临熟悉的产品种类出现新品牌时 在市场成熟阶段，进入市场的新品牌主要是模仿产品或具有不同特点的产品和价格有差别的产品。由于这个阶段消费者比较容易获得有关新品牌的知识和对产品做出评价，采用或拒绝创新的决策可以进行得更快。这称为有限性问题解决（LPS）。

产品价格对消费者是否采用创新可能变得更为重要。部分原因是消费者对不同品牌的产品有了更多了解而开始考虑价格，部分是因为某些营销人员开始将价格作为市场竞争工具。同时，市场细分开始出现，市场上将会出现针对这些细分市场的专门产品，有些消费者可能要求增加某些产品特点，另一些消费者则可能要求一些低价格的产品形式。

营销人员要把消费者对创新的交流引向特定的品牌而非整个产品种类，具体做法有：强调新品牌的特点；尝试改变各个特点的相对重要性；尝试改变对每个特点的期望水平。

● 消费者面临熟悉产品种类的熟悉品牌时 消费者在这个阶段最关心价格和可获得性，营销的主要内容是提醒顾客购买产品。这个阶段是日常性反应行为（RRB）的问题解决。由于这些产品并非新产品，所以不在讨论之列。

当某一个创新创造了一个全新的产品种类和市场时，所有的顾客都起始于EPS。然而，当其他企业进入市场，消费者遇到第二或第三个品牌时，他们就移向了LPS。最后，当产品在两次购买间不再有实质性变化时，大量的消费者将对各种选择比较熟悉，由此进入了RRB。因此，每个问题解决阶段的消费者比例将会随着PLC移动。

由于种种原因，在PLC的任一点上，并不是所有的消费者意见都一致，然而在每一阶段总有一种问题解决行为类型占主导地位。在PLC引入期，EPS占主导地位；成长阶段，占主导地位的是LPS；成熟阶段，主要是RRB。由于问题解决行为与PLC阶段的这种相关性，这些行为类型便成为分析问题的框架。

由于这种理论对新产品种类的新品牌和已有产品种类中的新品牌做不同的处理，因此，它使我们能比较消费者对具有不同程度新颖度的产品的反应，也为创新的扩散提供了一些理论背景。

（三）创新采用者的分析

对创新采用者进行分析是创新营销工作的起点，只有深刻认识和了解采用者的采用行为、心理和态度，才能有针对性地开展新产品的营销活动。

● 采用过程中采用者的心理阶段 消费者的采用过程重点研究一个人从第一次听到一种创新到最后采用的心理过程。一般而论，创新采用者的发展有五个阶段：知晓——消费者对该创新有所觉察，但是缺少相关信息；兴趣——消费者受到激发，开始寻找该创新的信息；评价——消费者考虑试用该创新是否明智；试用——消费者小规模地试用该创新；采用——消费者决定全面和经常地使用该创新。

这一系列的采用过程分析，可以启发创新的营销人员如何使消费者通过这些阶段。创新提供者可以考虑提出一个试用计划，让消费者有选择购买机会。

● 影响采用者采用新技术的因素 消费者在采用创新的过程中会受到各种因素的影响，主要包括三个因素：个人的试用意愿、个人的影响、创新的自身特点。

人们在试用创新的态度上有着明显的差别。大体上可根据人们态度将其分为五类：第一类是创新者，他们愿意冒风险试用新创意。第二类是早期采用者，他们是社会上的意见带头人，采用新创意较早但态度谨慎。第三类是早期多数型，他们不是意见带头人，但是比一般人先采用新创意。第四类是晚期多数型，他们对新产品持怀疑态度，总是等到大多数人都已试用之后才肯采用该产品。第五类是落伍者，他们怀疑任何变革，只有在创新自身变成传统事物之后才会采用它。创新营销者应该细心研究创新者和早期采用者的个人偏好、人文特征、心理特征等方面，以及如何具体地同他们沟通，这样对开展创新营销工作意义重大。

个人影响是指某个人使其他人的态度或购买有所改变的效果。如明星的服饰及许多日常用品往往会引起其崇拜者的狂热效仿，这是许多公司斥巨资请明星做广告的原因所在。在采用过程的评估阶段中，个人影响显得尤其重要。它对后期采用者的影响胜过早期采用者。发现并充分利用具有个人影响的人，将使创新营销工作事半功倍。

有些创新几乎一夜之间就风行开来，如曾在我国风行一时的呼啦圈。而有的创新要经过相当长的时间才能被接受，如柴油发动机。在对创新采用的影响中，有五个特征非常重要。第一个特征是创新的相对优点，优越性越大，越易被采用。第二个特征是创新的一致性，即创新与社会中个人的价值和经验相吻合的程度。吻合程度越高，购买的可能性越大。第三个特征是创新的复杂性，即了解和使用新产品的相对困难程度。困难程度越高，购买的可能性就越小。第四个特征是创新的可分性，即创新在有限制的基础上可能被试用的程度。它与购买可能性成正比，因此许多创新采用了赠送或试用的促销手段。第五个特征是创新的传播性，即创新的使用结果能被观察到或向其他人转述的程度。传播速度越快、范围越大，购买的可能性越大。

除了上述五个特征，其他因素如创新的安全性、与风俗习惯的相容性等都会影响到创新的采用率。创新营销者在设计创新营销方案时，必须注意到所有这些因素，同时对关键性的因素给予足够的重视。

● 创新采用者的采用行为和心理 不同类型的采用者对创新所持的态度是不同的。创新在市场上能否获得成功，其标志不在于采用者是否采用了创新，而在于能否坚定那些持等待、观察态度的采用者的采用信心以及能否提高采用者的重复采用等。可以通过以下几方面采用行为来衡量采用者的采用心理和态度。

采用的重复次数。检验采用者对创新所持的态度，从首次采用行为中是得不到的。只有采用者采用创新后，经过亲自使用，对创新的所有特点都予以证明之后，又重新实施采用，才能代表其对创新的态度。预测创新潜在购买量，要以重复采用状况为依据。因此，及时了解首次采用者的采用反应，对于企业改进创新，开拓创新市场是非常重要的。

采用的数量。有些创新消费周期很短，如日用品的消费。采用者首次采用创新时，由于对创新存在着不确定性，采用大多是零星的、少量的，随着对创新了解的不断加深及信任程度的提高，采用者采用数量会逐渐增多。

采用者的稳定性。采用者首次采用创新，多数人的采用心理是不稳定的，大多数抱有试试看的心理。如果创新质量确实好，那么这种不稳定心理将逐步趋于稳定。如果长期稳定不下来，创新销售量将受到影响。

采用者的品牌忠诚度。创新上市初期，与其竞争的同类创新很少，此时采用者采用创新，对产品的商标和厂名考虑较少。他们所关心的主要是创新的功能特点，一般不认品牌。随着市场上销售量的增加，与其竞争的同类产品开始问世。这时，采用者采用创新不仅要考虑产品的品质、式样、包装等，同时对创新的商标、厂名进行选择。这个时候品牌忠诚度就显得很重要。

按照整体产品概念，消费者对产品的认识除了产品的实体（即有形产品）外，越来越注重产品的无形部分，它可能会给消费者带来更多的附加价值。因此，包括服务在内的无形产品也就成为现代企业技术创新的重要组成部分。英国的贝思·罗杰思（2003）把产品生命周期与创新扩散曲线结合起来，提出了将服务水平和无形产品纳入产品创新，从而推动广泛的产品组合创新的思想（见表3-10）。

四、创新过程的职能交叉支持

创新过程的顺利进行需要企业内部各职能的密切配合支持。如表3-11所示，如果将创新阶段分为概念发展、产品计划、详细设计与开发、商业化准备和市场引入，将职能分为设计、制造和营销，那么各职能在创新的不同阶段是不同的，其中有几个关键点是各职能在不同创新阶段需要密切合作的：一是产品与工艺概念的确定，关键决策为概念通过；二是建立产品与工艺结构，设立项目参数，关键决策为项目通过；三是建造和测试产品，审定产品设计，关键决策为详细设计通过；四是构建并细化第二阶段产品、工艺原型，审定工艺设计和工艺安排，关键决策为产品和工艺联合设计通过；五是建立商业性试验工厂，试运转并测试整个商业系统，关键决策为准许首次商业销售；六是提高至规模生产点，满足初始商业目的，关键决策为准许全面商业化。

要实现创新过程各职能的交叉支持需要企业加强公司内部的界面管理工作，参见第八章。