第二章　决策与计划

2.1　复习笔记

一、决策过程与影响因素

1．决策的概念与构成要素

（1）决策的基本概念

①狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择；

②广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动；

③决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。

a．决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人；

b．决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；

c．决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是在特定方向下从事某种活动的方式；

d．决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。

（2）决策的构成要素

①决策者：可以是单独的个人或组织群体的机构（如委员会）；

②决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值；

③自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件；

④备选方案：可供选择的各种可行方案；

⑤决策后果：决策行动所引起的变化或结果；

⑥决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。

（3）决策的有效性标准

①决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标；

②决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的；

③决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短；

④决策的经济性，即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。

2．决策的类型

（1）从决策主体来看，可将决策分成群体决策和个体决策

①群体决策

群体决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整；群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程；群体决策的决策者是相互制约、相互补充的人群或人们的共同体。群体决策的类型有：

a．头脑风暴法

头脑风暴法是由美国创造学家A．F．奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。头脑风暴法应遵守以下原则：

第一，禁止批评和评论，也不要自谦；

第二，目标集中，追求设想数量越多越好；

第三，鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；

第四，与会人员一律平等，各种设想全部记录下来；

第五，主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；

第六，提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。

b．德尔菲法

德尔菲法是由美国兰德公司所提出的一种复杂、耗时的适合高层管理者在作特定决策时常采用的方法。它的规范做法如下：

第一，常在组织内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组；

第二，确定问题；

第三，要求专家在规定的时间匿名、独立地完成第一组问卷；

第四，组织者把回答内容汇集起来，然后将这些综合结果反馈给小组成员；

第五，小组成员看过结果后，再次提出他们的方案；

第六，上面两个步骤可重复数次直到取得大体上一致的意见。

c．名义群体法

名义群体法的成员要求集中在一起工作，但小组成员之间不允许自由讨论，这种方法主要用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。运用这种方法的步骤是：

第一，由组织者挑选适当的成员组成小组，再告之大致的问题轮廓，然后要求小组成员独立地写出尽可能多的各种方案；

第二，每个成员将自己的想法提交给群体；

第三，群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；

第四，由全体成员对各种方案进行打分表决，得分最高的方案便成为小组决策的结果。

d．电子会议

电子会议是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合，由多达50人的群体围坐在一张U形的桌子旁，根据问题，把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

第一，电子会议的优点是匿名、诚实和快速；

第二，电子会议的缺点是缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。

②个体决策

个体决策是指个人在参与组织活动中的各种决策，即决策者只有一个人的决策活动，也称个人决策。

③群体决策与个体决策的比较

a．群体决策相对于个体决策的优点

第一，提供完整的信息，提高决策的科学性；

第二，产生更多的方案；

第三，容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；

第四，提高合法性。

b．群体决策相对于个体决策的缺点

第一，消耗时间，速度、效率可能低下；

第二，少数人统治；

第三，屈从压力；

第四，责任不清。

c．群体决策和个体决策谁更有效取决于如何定义效果

第一，如果以速度来定义，那么个体决策更为优越。因为以反复交换意见为特点的群体决策的过程，也是耗费时间的过程。

第二，如果以一种方案所表明的创造性的程度来定义，那么群体决策比个体决策更为有效。

d．有效利用群体决策优点

第一，用设定最后期限的办法来控制时间和费用；

第二，对于个性特别强的成员，或者从名单中排除，或者可以将几位同样性格的成员放在一起，以避免决策被某一个人所主导；

第三，为避免产生“群体思维”，每一个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案；

第四，组织的领导者应当避免过早暴露自己的观点，在达成最终决策之前给每一个成员提出不同意见的机会。

（2）从决策需要解决的问题看，可将组织决策分成初始决策和追踪决策

①初始决策

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

②追踪决策

追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行的重新调整。与初始决策相比，追踪决策具有如下的特征：

a．回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。

b．非零起点。追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。

c．双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意者。

（3）从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策

①战略决策

战略决策是事关企业未来生存与发展的大政方针方面的决策。它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。

②战术决策

战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。

a．管理决策

管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。

b．业务决策

指解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关。

③战略决策与战术决策的区别

a．从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题。前者是根本性决策，后者是执行性决策。

b．从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。

c．从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用。

④战略决策与战术决策的关系

a．战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需的步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想；

b．战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。

（4）按问题的重复程度和有无先例可循，决策可以分为程序化决策和非程序化决策

①程序化决策

程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。

②非程序化决策

非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。

③程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。

（5）根据决策者是基于经验还是基于科学分析做出决策，可以将决策方法区分为经验决策和科学决策

①经验决策

指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而做出决策。其缺陷表现为：决策优劣过于依赖决策者的个人因素，组织兴衰成败都与少数决策者紧密相连。

②科学决策

指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。

（6）按决策的问题的条件分类为确定型决策、风险型决策和不确定型决策

①确定型决策

指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。确定型决策应具备的条件：

a．存在着决策人希望达到的一个明确目标；

b．只存在一个确定的自然状态；

c．存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案；

d．不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

②风险型决策

指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。常用的方法有以期望值为标准的决策方法、以等概率（合理性）为标准的决策方法、以最大可能性为标准的决策方法等。

③不确定型决策

指决策人无法确定未来各种自然状态发生概率的决策。不确定型决策的主要方法有等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

3．决策的特点

选择或调整组织在未来一定时间内活动方向、内容或方式的组织决策具有以下主要特点：

（1）目标性

任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。

（2）可行性

决策方案的拟订和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

（3）选择性

在制订可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。

①整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案；

②相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包含，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。

（4）满意性

选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。

①最优原则条件：

a．决策者了解与组织活动有关的全部信息；

b．决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制订出没有疏漏的行动方案；

c．决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。

②最优原则无法实现的原因

a．由于没有人为过去决策，决策是为了未来而进行的，而未来不可避免地包含着不确定性。

b．人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案，尤其是当决策涉及做某种事情的机会，而这种事情以前从未做过。

c．多数情形下，尽管可以借助最新的分析方法和电子计算机，也不能对所有的备选方案都进行分析。

（5）过程性

决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。决策过程可以划分为四个主要阶段：

①找出制定决策的理由；

②找到可能的行动方案；

③对诸行动方案进行评价和抉择；

④对于付诸实施的抉择进行评价。

（6）动态性

①任何可能对决策条件产生影响的因素的变化都要求在一定程度上修正决策，甚至重新决策以适应变化了的决策条件。

②决策活动的相互关联性要求决策者必须根据对其决策结果产生重大影响的其他人的决策，灵活调整自己的决策方案。

（7）决策类型与组织层次的关系

表2-1  决策的类型和决策者所在组织层次之间的关系

4．决策过程

（1）研究现状，发现问题

①所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。

a．就初始决策而言，需要决策的问题来自于对组织未来行动做出计划安排的需要；

b．对追踪决策来说。组织中需要决策的问题来源于两方面：

第一，前一次决策的执行过程，无论是执行得不力或执行得过好，都可能需要对以前决策的行动做出调整，从而提出重新制定决策的必要性；

第二，环境条件变化使组织内部活动与其目标和环境间的平衡被打破，由此产生了改变组织活动的必要性。

②研究组织活动存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：

a．组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？

b．不平衡的原因是什么？其主要的根源是什么？

c．针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向和内容？

（2）确定目标

明确决策目标，要注意以下几个方面的要求：

①提出目标的最低和理想水平；

②明确多元目标之间的关系；

③限定目标的正负面效果；

④保持目标的可操作性。必须符合三个特征：

a．可以计量或衡量；

b．规定时间期限；

c．可确定责任者。

（3）形成各种备选方案

备选方案产生的过程大致可分为以下步骤：

①在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织的宗旨、使命、任务和消除不平衡的目标，提出改变的初步设想；

②对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成内容比较具体的若干个可以考虑的初步方案；

③在对这些初步方案进行筛选、修改和补充以后，对留下的可行方案作进一步完善处理，并预计其执行的各种结果，如此便形成了有一定数量的可替代的决策方案。

（4）备选方案的比较与选择

①备选方案的比较标准类型

a．预期收益最大化或损失最小化；

b．后悔值最小化；

c．目标市场占有率扩大化；

d．经营风险或投资风险最小化；

e．本费用最小化等。

表2-2  备选方案比较表

②选择最佳方案时有用的规则

a．使执行该方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小；

b．执行该方案对实现组织目标的贡献达到最大。

③在选择方案时考虑的因素

a．经验；

b．直觉；

c．他人的建议；

d．试验。

④在方案的比选过程中，决策者的注意事项

a．统筹兼顾；

b．注意反对意见；

c．要有决断的魄力。

（5）执行方案

决策者在实施方案时必须行使领导权力。具体应从以下几方面做好组织实施工作：

①制订切合实际的实施计划

a．认真拟订实施决策方案的具体步骤；

b．制定相应的实施措施与方法，比如政治思想工作，经济、行政、法律及心理方法等；

c．编制实施行动的程序或日程表；

d．结合有关资源编造实施方案的资金预算等。

②向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动

a．有计划地组织调配人力、物力、财力等经济资源；

b．建立和调整有关组织机构并分配任务项目；

c．将决策目标及行动方案细分化并下达任务指标和工作规范等。

③建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动

（6）评估决策的效果

决策者应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。

将上述决策过程的步骤加以总结，如图2-1所示。

图2-1  决策过程步骤

5．决策的影响因素

（1）环境

①环境对组织决策具有双重影响，表现在：

a．环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。

第一，微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。

第二，宏观环境是指对企业的生存发展创造机会和产生威胁的各种社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。

b．对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向于固定，限制着人们对行动方案的选择。

③环境发展趋势

a．环境威胁

指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的决策，这种不利趋势将伤害到企业的市场地位。

b．市场机会

指对企业有吸引力或企业拥有竞争优势的领域。

④企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价机会与威胁。如图2-2所示。

图2-2  机会与威胁矩阵图

a．机会矩阵存在四种情况

第一，1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；

第二，2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；

第三，3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；

第四，5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。

b．威胁矩阵存在四种情况

第一，在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；

第二，9的威胁虽强，但发生的概率小；

第三，10的影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；

第四，11、12、13的威胁程度与概率都小，企业可以不予考虑。

（2）过去决策

①组织过去的决策是目前决策过程的起点；

②过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响；

③过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

a．如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确；

b．如果现在的主要决策者与组织过去的主要决策者没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。

（3）决策者对风险的态度

①要敢于冒风险，敢于承担责任；

②管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。

a．决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险承担； 

b．估计到最坏的可能性并拟订出相应的对策，使风险损失不至于引起灾难性的不可挽回的后果；

c．必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断；

d．考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步；

e．决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。

（4）组织文化

组织文化主要指组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度及企业形象。对组织文化影响较大的要素有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动。

①共同价值观

指组织成员分享着同一价值观念。

②行为规范

指组织所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成的。

③形象

指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的含义。

（5）时间

决策具有即时性，要受时间的制约。美国学者威廉·金和大卫·克里兰把决策分为时间敏感型决策和知识敏感性决策。

①时间敏感型决策是指那些必须迅速而准确做出的决策。

②知识敏感型决策对时间的要求则不是非常严格。这类决策的效果主要取决于决策质量，而非决策的速度。

（6）伦理

①伦理行为指符合一般可接受的社会规范的行为，不合伦理的行为是不符合一般可接受的社会规范的行为。

②管理伦理是组织中的伦理，包括组织如何对待员工、员工如何对待组织以及员工和组织如何对待其他组织。

二、决策方法

1．确定活动方向的分析方法

（1）SWOT分析法

SWOT分析法是一种用于环境分析的方法，也是帮助决策者在区域内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用的决策分析方法。

①企业内部条件

a．资源

指企业生产经营过程的投入。其中，一些是有形的，另一些则是无形的，虽然资源本身并不能直接构成企业的竞争优势，但资源是企业独特能力的来源。

b．能力

是一组资源的有机组合，企业通过各种有形资源和无形资源的不断融合形成了与众不同的能力。

c．核心竞争力

指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。判断某种资源和能力是否能成为核心竞争力的基本标准是：

第一，从顾客的角度看，它是有价值和不可替代的；

第二，从竞争者的角度看，它是稀有、独特且不可模仿的。

通过SWOT分析法，就可以在对组织所处的外部环境研究和对内部条件分析后制订出指导组织生存和发展方向的战略方案。如图2-3所示。

图2-3  SWOT分析图

（2）经营业务组合法

①经营业务组合法运用的前提假设

大部分区域都经营两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。

②经营业务组合法的主张

在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。

③经营业务组合法以美国波士顿咨询公司的“市场增长率——相对市场份额矩阵法”最为流行。如图2-4所示。

图2-4  企业经营业务组合分析图

a．8个圆圈代表某个公司8项业务领域的目前规模和市场定位，各个领域的规模与圆圈的面积成正比，5和6是两项最大的业务领域；

b．横坐标代表该公司相对于最大竞争者的市场份额，10意味着公司销售额是第二位的10倍，0.1意味着公司销售额是最大竞争者的10％；

c．纵坐标代表市场年增长率，超过10％则属于高速增长；

d．市场增长率——相对市场份额矩阵分为四个方格，每个方格代表不同类型的业务领域：

第一，问题领域

这一领域位于高的市场增长率和低的市场份额区域，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场。这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”。但该领域有较大风险性，需慎重选择。

第二，明星领域

这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势。为了保持优势地位，也需要投入很多资金，因而这一领域并不能给公司带来丰厚的利润。但当市场增长率下降以后，它就转变成“现金牛”，源源不断地为公司创造利润。

第三，现金牛领域

这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展规模，同时也因为公司在该领域是市场领先者，它还享有规模经济和边际利润的优势，因而现金牛是公司名副其实的“摇钱树”。

第四，瘦狗领域

这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域，在竞争中处于劣势，没有太大发展前途，公司必须考虑其存在的必要性。

表2-3  不同经营业务的决策选择及相应要求

（3）政策指导矩阵

市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、吸引力中等和吸引力弱三种；相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业经营业务分成九种不同类型。如图2-5所示。

图2-5  政策指导矩阵

①处于区域1和4的经营业务竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，应优先发展，保证这些经营业务所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。

②处于区域2的经营业务，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此，应不断强化，努力通过分配更多的资源来加强其竞争能力。

③处于区域3的经营业务可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。

③位于区域5的经营业务一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位，可行的决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。

④区域6和8的经营业务，由于市场吸引力不大，且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门。

⑤区域7的经营业务可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。

⑥区域9的经营业务因市场前景暗淡，企业本身实力又很小，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营部门。

2．有关行动方案选择的分析评价方法

（1）确定型决策的方案选择法

①确定型决策的含义

指具有确定性结果的决策，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。

②确定型决策的计算方法

确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法和现金流量分析法等。

③量本利分析法

a．量本利分析法的含义

量本利分析法，又称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），从而制订出能产生最大利润的经营方案。

b．企业利润＝销售收入－产品成本

第一，销售收入是产品销售数量与销售单价的乘积；

第二，产品成本指包括工厂成本和销售费用在内的总生产成本，包括固定成本和变动成本两部分；

第三，特定时期企业利润、销售收入、生产成本和产品销售间的线性变化关系，如图2-6所示。

图2-6  量本利关系图

c．企业要能生存发展下去，基本的前提是生产经营过程中的各种消耗均能从销售收入中得到补偿，即销售收入至少要等于生产成本。有两种方法可以帮助管理者确定企业的保本收入和保本产量水平：

第一，图上作业法

根据已知的成本和价格资料，绘制量本利关系图，图中总收入曲线S和总成本曲线C的相交点，或单位成本曲线下与单位价格曲线P的交点，即表示企业经营的盈亏平衡点，与、：相对应的产量就是保本产量，与相对应的销售收入则为保本收入。

第二，公式计算法

利用数学公式来计算出保本产量和保本收入。根据量、本、利变量间的关系，有以下公式：

销售收入＝产量×单价

生产成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋产量×单位变动成本

据此，求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下：

　  （2-1）

式（2-1）中，是单位变动成本，整理式（2-1），可得出：

　  （2-2）

式（2-2）为计算保本产量的基本公式。式（2-2）的两边同乘以P，可得到计算保本收入的基本公式如下：

  （2-3）

整理式（2—3），可得：

  （2-4）

式（2-2）中的（）表示企业生产每单位产品所得到的销售收入扣除变动成本后的剩余，称为边际贡献；

式（2-4）中的（）表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定成本或实现企业利润的系数，称为边际贡献率。

（2）风险型决策的方案选择法

①风险型决策

指方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但是不可确定的是最终将出现哪一种情况，所以就面临决策的不确定性。

②风险型决策的计算方法

a．决策树法

这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图2-7所示。

例题：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。

公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时仍可获利30万元。

假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率是0.3。根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳方案。

图2-7  决策树示意图

其中，框表示决策点，①、②等等表示可供选择的备选方案，

用决策树法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：

第一，根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

第二，计算出各个方案的期望收益值。

使用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P₁，P₂）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。

一方案的期望收益值＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（万元）

二方案的期望收益值＝40×0.7＋30×0.3＝37（万元）

第三，用每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。

在上例中，第一方案预期的净收益＝64—30＝34（万元）；第二方案预期的净收益＝37－20＝17（万元）。比较两者，可以看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号表示）。

b．决策表法

这种方法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以前例来说明，其决策表如表2-4所示。

表2-4  决策表（单位：万元）

（3）非确定型决策的方案选择法

①非确定型决策

指方案实施可能会出现的自然状态或者对所带来的后果不能做出预计的决策。在这种情况下，就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同方案的经济效果并选择相对收益最好的方案。

②非确定型决策的四种典型方案选择原则

假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1、A2、A3、A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手——B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益.如表2-5左半部分所示。

表2-5  A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择

a．乐观原则

又称“大中取大”法，或者“好中求好”法。决策者是乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，那么他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。

b．悲观原则

又称“小中取大”法，或称为“坏中求好”法。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。

c．折中原则

折中观点的决策者认为应在最好和最差的自然状态均有出现的可能。根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（α），给最差的自然状态定一个悲观系数（β），并且两者之和等于1（β＋α＝1）；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值。

d．“最大后悔值”最小化原则

决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最满意的决策方案，如表2-6所示。

表2-6  最大后悔值最小化决策方法

三、计划的本质和程序

1．计划与决策的概念辨析

①计划的含义

a．“计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程”；

b．“对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计”；

c．计划是为未来制订的；

d．计划是控制的基础；

e．计划一直处于变动或修改阶段，但并不是被取消；

f．计划是通向目标的桥梁，计划使将来可能不发生的事情变得可能发生。

②计划与决策的区别

a．决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；

b．计划是对企业内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排，详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。

③计划与决策的联系

a．决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；

b．在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

第一，在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划；

第二，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。

2．计划的类型

表2-7  计划的类型

（1）战略性计划、战术性计划与作业计划

①战略性计划

指应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，应谨慎制订以指导组织的全面活动。由高层管理人员负责。

②战术性计划

是一种局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责。

③作业计划则

指给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

（2）长期计划、中期计划与短期计划

①短期计划

指1年及其以内的计划。比中期计划更加详细具体，是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解与落实。

②中期计划

指1年以上到5年以内的计划。是根据长远计划制订的，比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制订的可执行计划。

③长期计划

指5年以上的计划。主要是方向性和长远性的计划，主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针问题，通常以工作纲领的形式出现。

（3）业务计划、财务计划与人事计划

①业务计划

业务计划是组织的主要计划，包括长期业务计划和短期业务计划。

②财务计划

如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行。

③人事计划

分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。

（4）政策、程序和规则

①政策

a．是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定；

b．是供组织的各级管理人员在决策或处理问题时指导其行动的一种说明；

c．可以保证类似情景出现时处置问题的高效率，也可以保证处置的结果具有很大程度上的可预知性、透明性、可控性。

②程序

a．是处理未来活动的一种必须遵循的标准操作方法；

b．目的是提高效率，保证效果，同时保证相关行为与结果透明与可控；

c．本质是经过设计论证和事实验证的，保证效率和效果的，是处理问题的标准顺序和步骤。

③规则

a．是执行程序中的每一个步骤时所应遵循的原则和规章；

b．是对具体场合和具体条件下，允许或不允许采取某种特定行动的规定；

c．对组织成员具有强大的约束力。一旦失去约束力，规则将成一纸空文。

（5）指令性计划与指导性计划

①指令性计划

是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。

②指导性计划

可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。

3．影响计划有效性的权变因素

（1）组织层次

①基层管理者的计划活动主要是制订作业计划；

②大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的；

③在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有战略和作业两方面的性质。

图2-8表明了组织的管理层次与计划及决策类型之间的一般关系。

图2-8  组织的管理层次与计划及决策类型的关系

（2）组织的生命周期

组织都要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。组织的生命周期分为形成、成长、成熟、衰退四个阶段，每个阶段计划的特点表现为：

①在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。

②在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也更具有明确性，因此管理者应当制订短期的、更具体的计划。

③在成熟阶段，组织相对稳定，可预见性最大，从而也最适于长期的具体计划。

④在衰退阶段，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配，管理者应制订短期的、更具指导性的计划。

（3）环境的不确定性程度

①环境的不确定性程度越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。

②环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。

4．计划的作用

（1）计划是管理者指挥的依据。根据任务确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。

（2）计划是降低不确定性、掌握主动的手段。计划是预期变化并设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减小到最低程度。

（3）计划是减少浪费、提高效益的方法。计划工作的一项重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。计划工作能够使成员的努力合成一种组织效应，大大提高工作效率从而带来经济效益。

（4）计划是管理者进行控制的标准。计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。

5．计划工作的程序

完整的计划工作程序如图2-9所示。

图2-9  计划工作的一般程序

（1）描述、理解、沟通组织的使命和宗旨

①组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容，新创办的组织和处于重大变革时期的组织属于这种情况；

②存在明确的组织使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施工作中。

③把组织的使命和宗旨传播给组织成员及各种各样的相关利益群体，让参与计划制订与实施工作的有关人员了解并接受组织的使命和宗旨。

（2）评估组织的当前状况

①对组织的当前状况做出评估，是制订和实施计划工作方案的前提。常用方法是SWOT分析法。

②判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：

a．单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。

b．综合的优势和劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。如星巴克咖啡厅的SWOT分析，如图2-10所示。

图2-10  星巴克咖啡的SWOT分析

（3）制订计划目标

计划工作的第三步是为整个企业及其所属的下级单位确定计划工作目标，包括长期目标和短期目标。目标设定预期结果，指明要达到的终点和主要重点。

（4）目标分解与结构分析

①目标或任务的分解是将决策确定的组织总目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。

②目标结构的分析是研究较低层次目标对较高层次目标的保证能否落实。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，有时甚至可能导致有关决策的重新修订。

（5）预测未来情况

①预测

是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。预测是计划工作的前提，是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望。

②预测的方法

a．定性预测方法。主要靠人的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法；

b．定量预测方法。就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用经济模型进行预测，如时间序列分析、回归分析等。

（6）综合平衡

①分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，包括任务的时间平衡和空间平衡。

②研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。

③分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。

（7）编制并下达执行计划

计划方案是指挥和协调组织活动的工作文件，要清楚地告诉人们做什么（What）、何时做（When）、由谁做（Who）、何地做（Where）及如何做（How）等问题。执行计划分为两种。如图2-11所示。

图2-11  执行计划的主要表现形式

①单一用途计划

单一用途计划指那些用来指导未来的某一次行动的具体计划，主要表现形式有以下三种：

a．工作计划

又称方案或规划，是针对某一特定行动而制订的综合性计划，它指明组织如何用一定资源、通过一定的工作活动来实现特定的目标。

b．项目计划

是针对组织的特定课题而制订的专一性更强的计划，通常是工作计划中的一个组成部分。

c．预算

是一种数字化的计划，是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。

②常用计划

常用计划，是可以在多次行动中重复使用的计划，由政策、程序和规则等构成。保证效率、效果以及严肃性是常用计划的特点。

（8）实施结果评估

是评估该项计划的后果或结果以检查问题是否得到解决。如果评估表明该问题仍然存在，那么管理者需要判断是哪个环节出了问题，在必要的时候组织应该重新实施某个先前的步骤，或者根据需要重新开始整个过程。

四、计划方法

1．预测

预测是根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况，常用的预测方法有调查法、趋势法和计量经济学模型。

（1）调查法，包括观察法、问卷法和访问法。通常需要选择一个样本群体。

（2）趋势预测法，又称时间序列分析法，是运用过去的数据和信息来预测未来的发展趋势。可用这种方法来说明销售量和时间的关系。如图2-12所示。

图2-12  趋势预测法

①图中圆点表示2002～2008年每年的销售量；

②圆点的直线表明2002～2008年公司的销售量呈上升趋势。

（3）计量经济学模型

计量经济学，就是把经济学中关于各种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。用计量经济学方法解决实际问题的程序如下：

①因素分析

按照问题的实际情况分析影响问题的因素种类、因素间的相互关系，以及各因素对问题的影响程度。

②建立模型

根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，所有次要因素都用一个随机误差项表示，而把问题本身作为因变量，然后建立起含有一些未知参数的数学模型。

③参数估计

用计量经济学方法，利用统计资料确定模型中的参数。参数估算出来之后就要计算相关系数，以检查自变量对因变量的影响程度。

④实际应用

计量经济学模型主要有三种用途：

a．经济预测，即预测因变量在将来的数值；

b．评价方案，即对计划工作或决策工作中的各种方案进行评价以选择出最优方案；

c．结构分析，即用模型对经济系统进行更深入的分析，深化认识。

2．盈亏平衡分析

（1）运用盈亏平衡图，可以决定盈亏平衡点，即总成本等于总收益的那一点；

（2）运用盈亏平衡图，管理人员能够判断公司是否能销售足够多的产品以达到盈亏平衡，并制订相应的计划。

3．滚动计划法

滚动计划法的基本思想包括：

（1）长期计划所涉及的时间期限比较长，而计划又是面对未来的工作，未来的不确定性因素很多，必然会有许多情况事先无法准确地预测和估计；

（2）在编制长期计划时，应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制订得尽量具体，以便于计划的实施；对远期计划只规定出大概的要求，使员工明确奋斗的方向；

（3）根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析予以修改和调整。

图2-13以五年计划为例说明了滚动计划法的基本做法。

图2-13  滚动计划方法

4．网络计划方法

（1）网络计划技术的原理

把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的目标或任务。

（2）计划评审技术

①主要内容

在某项业务开始之前制订周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案，然后，用箭线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制。

②网络图

又称箭线图、统筹图，是项目及其组成部分内在逻辑关系的综合反映，是进行计划和计算的基础。

③网络图的画法

a．确定项目的全部工作

表2-8  网络图工作明细表

第一，紧前作业是指该项作业开始之前必须完成的相邻作业；

第二，作业时间可以采用一定的方法进行估算，估算时要同时考虑人力、设备等影响因素。

b．绘制合乎逻辑的网络图

c．从网络图中识别出关键路线及关键工作

关键路线是由占用时间最长的关键工作活动组成的序列，处于关键路线上的工作为关键工作。上述项目的简要网络图如图2-14所示。

图2-14  网络图

第一，图2-14中的关键路线为A—B—D—G—H—I，总长度为79天（15＋15＋10＋1＋30＋8）。

第二，为确保整个项目按计划完成，管理者需集中力量对关键路线上的各关键工序进行控制，在关键工序上挖潜，以达到缩短工期、降低费用和合理利用资源的目的。

（3）采用网络计划方法的优点

①促使管理人员重视计划工作；

②增进组织内部的意见交流；

③可对工程的时间进度与资源利用实施优化；

④有利于管理人员将注意力集中于关键问题上；

⑤便于组织与控制。

五、目标管理

目标管理由美国著名管理专家彼得•德鲁克在1954年提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地定制目标并进行管理的有效方法。目标管理指导思想的实质是重视人的因素，建立目标锁链与目标体系。

1．目标管理的主要前提条件

实现目标管理的主要前提条件包括：

（1）每一位管理者在一定关键领域中都有其职责；

（2）必须在这些负有职责的领域中设置目标；

（3）制定使目标有效的标准；

（4）对于目标的需求和有效性，上级和下级都有责任；

（5）实现控制需要汇报工作进度；

（6）对结果要进行评价。

2．目标管理的过程

（1）目标设置阶段

目标的设置是实施目标管理的第一阶段，可细分为五个步骤：

①最高管理部门提出组织的预定目标

a．必须共同商量决定；

b．领导必须根据企业的长远规划、面临的客观环境，对应该和能够完成的任务目标有一个清醒的估计，对应当确立的目标数量和目标标准心中有数。

②进行有关组织人事决策

根据主要目标和次要目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便使每个目标都有人明确负责。

③确定下属目标

根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行学习和讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上。

a．目标必须有重点、有顺序，不能太多，5～6项即可，多则容易顾此失彼；

b．目标必须具体化、定量化，以便于测量；

c．目标要有“挑战性”，既要有现实的可能性，又要留有余地。

④目标的平衡和调整

上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。

⑤目标体系的整理和确立

上级和下级商妥后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，当整个组织汇总所有资料后，就可绘制出目标图。

（2）目标实施阶段

①对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；

②加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；

③严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等，这种检查应是外松内紧的，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行。检查最好是自下而上地进行，由下级主动提出问题和报告，领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。

（3）总结和评估阶段

在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。

图2-15描绘了目标管理的过程。

图2-15  目标管理过程

3．目标管理的优点和缺点

（1）目标管理的优点

①改善管理工作

目标管理迫使管理人员考虑依据结果拟订计划，要求管理者必须思考完成目标的方式、组织和成员，以及需要的资源和援助。

②组织明晰化

目标管理要求管理人员分清组织的作用和结构，尽可能地围绕关键结果来设置职位，并尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。

③鼓励员工勇于承诺和自我实现

④形成有效的控制

控制包括衡量结果，并采取措施纠正偏差以保证目标的实现。

⑤目标管理表现出良好的整体性

组成一个完整的目标锁链和目标体系之后，将企业的所有任务和目标联成一个有机的整体：目标自上而下层层分解，目标自下而上层层保证。

（2）目标管理的缺点

①目标难以制定

一个组织的目标好定，但是真正让每一个管理人员和员工都定出数量化的目标有时却是很困难的。

②强调短期目标

在多数实现目标管理的组织中，管理人员所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。

③目标的商定很费时间

目标的双向沟通、协商，以及协议的书面表达形式都需要更多的时间。

4．实施目标管理的必要条件

（1）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

①思想基础是指要教育员工确立全局观念、长远利益观念；

②科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较通畅，能够比较准确地度量和评估工作的成果。

（2）主管人员积极参与、协调和授权

①主管人员和他的直接高级助理必须真正了解所计划的内容以及可能会产生的问题和困难；

②领导者要掌握协调的方法，运用在在设置目标过程中的协调，和在执行过程中的协调；

③领导者应善于授权。

（3）有效的前景调查和计划活动

目标管理的成功取决于在既定情况下对其具体问题、人性和实践的仔细研究。

（4）目标管理要逐步推行、长期坚持