第9章　组织变革与发展

一、思考题

1．你认为科层制组织已过时了吗？

答：科层制是指组织纵向分为若干个层级，每个层级的工作性质和基本职能相同，各对其上一层级负责，但管辖范围从上到下依次缩小的组织体制。科层制组织没有过时，其原因在于：

（1）传统企业的科层体系是低效率的，其原因在于：组织机构的信息没有共享、雇主和雇员的信息不对称、组织行为中存在大量损害组织效率的行为。但是并不等于说科层制组织已过时了。时至今日，包括IBM、微软、Intel等产业巨头，都没有否定科层制度。置于信息化基础之上的新企业组织，如扁平化和学习型组织，未必就能够完美地解决这些问题，从而极大地提高企业的整体效率。事实上，“扁平化”与“科层”都不是解决问题的万能体系。“扁平化”与“科层”都有其存在的合理性，并都有其存在的弊端。

（2）科层组织在自由资本主义时代早期并没有占上风，只是在大规模工厂、大规模流水线和分工制度出现之后，才作为一种解决市场失灵的方法，逐渐受到工厂主、企业家和管理学家的重视。所以科层式企业的创立原因，是市场效率的失灵。科层组织在自由资本主义成熟的年月，扮演了提升效率、抵抗失灵的解药的角色。当利己行为和讨价还价都导致低效率时，科层反而是解决问题的一种有效机制。科层式的专制，可能在需要决策的统一性和一致性上给出企业所需要的某种秩序。

（3）对于例行公事或单纯的业务，科层制度能够发挥极高的效率。至今为止，绝大部分组织不论是采用直线制、直线参谋制，还是事业部制，实质上采用的都是科层结构。

2．何谓组织变革与组织发展？两者之间是什么关系？

答：组织是一个由多种要素组成的有机体，和其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。

（1）组织变革和组织发展的概念

①组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。

②组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。

（2）组织变革和组织发展的关系

组织变革与组织发展是两个有一定区别但又密切相关的概念，变革是手段，发展是目的。

①通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度提高，组织更加符合发展的要求；组织的任务以及完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率得到有效提高，组织作出的决策更加合理，更加准确；组织更具稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；组织的自我更新能力也会进一步得到增强。

②组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法能在一定时间内解决所有问题，而是需要经历一切从实际出发的由低级到高级的较长的动态过程；它从整个时间系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，通过有目的地改变人的态度、行为，不断创新，推动组织发展。

③组织变革推动了组织不断发展；组织发展过程中不断遇到新问题，当问题累积到一定程度，就会促使组织变革的实施。

3．未来组织有哪些特征？

答：未来组织具有的特征主要有：

（1）高速度

随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，“高速度公司”能从不断变化的顾客机会中和难以预测的市场环境中迅速调整、果断决策、赢得竞争，其最大特征表现为市场、技术、创新、决策和人才的快速反应机制。

（2）组织结构扁平化

随着电子计算机联网在组织生产经营中的应用，企业的信息收集、整理、传递和经营控制的现代化，金字塔式的传统层级结构正向层次少、扁平式的组织结构转变。

（3）组织运行柔性化

在知识经济时代，外部环境变化已大大高于工业经济时代的变化数量的速度变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时。企业柔性组织结构具有可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力强。

（4）组织协作团队化

团体组织是为完成共同的任务自觉形成的，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；人员不是专业化的，而是多面手，具有多重技能，分工的界线不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。

（5）组织管理人本化

要使组织获得高效率，组织内的每个成员都应该相互信任，对组织目标持有相同的看法和态度。组织内各成员的创造性和参与性应得到尊重，使其在成就感的驱动下，对企业组织的各项工作显示足够的主动性、积极性和创造性，谋求实现人的全面、自由发展。

（6）学习型组织

知识时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。组织保持领先的惟一办法就是比对手更快、更好地学习。

4．组织变革的动因有哪些？

答：组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。组织变革的动因包括：

（1）组织外部环境的变化

导致组织变革的外部环境因素主要有：①科学技术的进步；②国家有关法律、法规的颁布与修订；③国家宏观经济调控手段的改变；④国家产业政策的调整与产业结构的优化；⑤国际、国内经济形势的变化；⑥国内政治形势及政治制度的变化；⑦国际外交形势及本国外交政策的变化；⑧国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

（2）组织内部条件的变化

影响组织变革的内部条件主要包括：①管理技术条件的改变；②管理人员调整与管理水平的提高；③组织运行政策与目标的改变；④组织规模的扩大与业务的迅速发展；⑤组织内部运行机制的优化；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

（3）组织成员的期望与实际情况的差异

组织成员的期望与组织的实际情况之间至少存在六点差异。

①成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成长与发展；

②成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性；

③成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调着物质的报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要；

④成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足；

⑤成员更关注组织生活的感情面，例如，个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪方面；

⑥成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法，来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等。

5．组织变革的阻力有哪些？克服这些阻力的方法有哪些？

答：组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对改革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新盼方式。

（1）组织变革的阻力。变革的阻力来自个人方面、经济方面、工作方面和社会方面。

①个人方面。组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望，都会导致他们反对变革。人们一般有一种安于现状的特性。一旦人们熟悉了某种工作方式和人际关系后，就倾向于保持它，任何改变都会使他们感到是对原有安全的威胁，因而丧失原有的平衡。

②经济方面。被涉及的人会感觉到自己在经济上可能会受到损失，因而反对组织变革。

③工作方面。如果组织变革涉及工作的性质、技术方面，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工的抵制。因为某个职工在熟悉了某项上作后，当组织要求他转到另一工作岗位或使用新方法时，他们宁愿不变革，也不愿适应新的工作。这与人们安于现状的心理是一致的。

④社会方面。由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织的变革。这些原因包括：一是组织变革会破坏人们在工作中形成的非正式人际关系，在长期工作中培养起来的友谊、相互谅解和协调关系将不复存在。二是小群体的力量抵制变革。三是组织中的科层结构本身。科层结构一般不考虑偶然的、特殊的情况，也不会因人因时而任意改变。组织变革往往首先与现行体制发生冲突。四是组织变革触动了某些人的原有利益时，他们就有可能成为变革的反对者。

（2）克服组织变革阻力的方法

①保持公开性，增加透明度。

对于组织目前所处的运行环境所面临的困难与机遇等，要坦诚布公，使组织上下达成共识，增强变革的紧迫感，扩大对变革的支持力量，使组织变革建立起广泛而牢固的群众基础，这是保证组织变革得以进行的首要条件。

②相互尊重，增进信任。

有的变革者总认为人们都会抗拒变革，个个都因循守旧，因此，他们总想通过强制手段，或利益诱导，或巧妙的设计安排，来把人们引入其所无法理解的变革中，这反映了变革者对组织成员的不尊重、不信任，无形中会增加许多阻力。实际上，几乎每个人都急切地希望生活环境中发生某种类型的变革，只要我们对变革的力量合理地加以因势利导，及时地相互沟通，变革的阻力就会减小。

③加强培训，提高适应性。

要通过自上而下的培训教育，使大家学习新知识，接受新观念，掌握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，从而增强对组织变革的适应力和心理承受能力，增进对组织变革的理性认识，使人们自觉地成为改革的主力军。

④起用人才，排除阻力。

要大胆起用那些富有开拓创新精神、锐意进取、目光远大且年富力强的优秀中青年人才，把他们充实到组织的重要领导岗位，为顺利地实施变革提供组织保障。

⑤注意策略，相机而动。

变革要选好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。变革是革命，但不等于蛮干，要特别注重策略和艺术，成功的变革不仅可以增进组织的效率，维持组织的成长，同时也可以提高成员的工作士气，满足成员的合理欲望。

组织变革是大势所趋，不以人的意志为转移，所以管理者要注意组织变革中的艺术性，积极地创造条件，采取措施，消除阻力，保证组织变革进行。

6．你认为组织变革有哪些步骤？

答：一般认为，组织变革需经过八个步骤，分别为确定变革的问题、组织诊断、提出方案、选择方案、制定计划、实施计划、评价效果和反馈，如图9-1所示。

图9-1  组织变革的程序

（1）确定变革问题

组织有必要对出现的问题进行认真的分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。问题主要集中在：组织决策效率低或经常做出错误的决策；组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；组织机能失效；组织缺乏创新。

（2）组织诊断

组织诊断可分两步进行：首先，采取行之有效的方式将组织现状调查清楚；其次，对所掌握的材料进行科学的分析，找出期望与现状的差距，进一步确定要解决的问题和所要达到的目标。

（3）提出方案

变革方案必须要有几个，以便进行反对。在方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施可能造成的后果等内容。

（4）选择方案

在提出的方案中选出一个较优的方案，对选出的方案，既要考虑一下它的可行性、针对性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。

（5）制定计划

在选定方案的基础上，必须制定出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间的安排、人员的培训、人员的调动、财力和物力筹备等内容。

（6）实施计划

实施第五步所制定的计划。

（7）评价效果

计划实施后评价效果就是检查是否达到了变革的目的，是否解决组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。

（8）反馈

反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息揭示的问题较为严重时，需根据上述步骤，再次循环，直到取得满意的结果为止。

7．组织发展的具体形式有哪些？

答：组织要不断向前发展，就必须通过改变组织结构、提高技术、健全沟通网络、明确奖励制度、改变工作环境等，致力于改变组织成员的工作态度，充分调动其积极性，促使组织成员间的广泛交往，协调好他们之间的关系，从而提高组织效能。常见的组织发展形式有以下几种：

（1）敏感性训练

敏感性训练是通过非结构化的群体互助来改变人的行为的一种方法，对迅速改善沟通技能，提高认知的准确性和个人参与意愿有促进作用。

（2）调查反馈

调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度认识存在的差距，并使用从反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。

（3）过程咨询

过程咨询是指依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认识、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系，以及正式的沟通渠道等。

（4）团队建议

团队建议使工作团队的成员在互助中了解其分阶段是怎么做的。

（5）组织协调

组织协调试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认识和成见，从而使组织内外关系得到一种全新的、有效的协调，进而推动组织的发展。

（6）管理方格训练法

管理方格训练法由美国著名管理学家布莱克和穆顿发明，核心在于认为管理行为有两个核心要素，即人们对生产的关心和管理人员对下级个人的关心。管理方格方法由六个阶段组成。六个阶段依次为：高层方格研讨会，小组发展，组间发展，建立组织的理想发展模型，实施理想发展模型，利用客观数据、内部人士和外部专家进行评价。

二、案例分析

案例1：变化中的管理实践

当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。

大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。

20世纪90年代的“明星”有什么共同的结构特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依据过程或顾客而不是依据职能进行组织。

大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利明特公司（The Limited）和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司（US．steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%～60％。

管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。

管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼·柯达公司，l500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。

讨论题：

1．你认为20世纪90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？

答：进入20世纪90年代以来，企业生存与发展的外部环境发生了巨大的变化。权力从厂商向消费者转移，竞争空前激烈，技术进步迅猛，产品更新换代加快。传统稳定型市场上的“制造与销售”战略正在被更快的、实时的“感测与响应”模式所取代。竞争制胜的关键是及时甚至超前感测到消费者的需求，并开发新的能力，以最快的速度作出响应，满足消费者需求。那些成功的“明星”企业就是以精干、快速、灵活的组织为依托，能够迅速采取行动来响应消费者需求的企业。

20世纪90年代“明星”企业之所以成为“明星”，其原因主要在于：

（1）管理层次少，信息传递及反馈及时、准确。当今市场变幻莫测，机会稍纵即逝。传统的高耸型组织信息传递慢且易失真，难免在激烈的竞争中被淘汰。畅通的信息渠道有利于组织建立快速反应的能力。

（2）以顾客为中心组织流程。传统组织以职能进行部门化是遵循亚当·斯密的分工理论，将原本一体的业务分割开来，并形成层级的科层体制。而那些成功的企业反其道而行之，以“合工”为指导思想，将分离开来的业务流程重新整合，交给某个人或团队负责。他们处于为顾客服务的第一线上。

（3）规模与灵活性相协调。“明星”企业并不会因为其规模庞大而失去灵活性。他们的做法是将组织划分为若干个较小的灵活的单位，各单位拥有较大的自主权，总部施以必要的集权与控制，协调各单位之间的配合与协作，保证达到战略一致性。这样既发挥了大公司的规模经济、范围经济优势，又避免了大型公司体制僵化、行动缓慢的弊端。

（4）学习型组织。20世纪90年代最成功的公司，是那些基于学习型组织的公司。惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快、更好的能力。

2．你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革才能成为“明星”企业？

答：现在的市场环境或者说未来的市场环境对企业提出的要求和挑战包括：市场需求日益多元化，个性化要求进一步提高；市场竞争更加激烈，企业的平均生命周期缩短；产品技术更新换代的速度加快；外部环境的变化速度更加难以预测；个体的努力很难创造出高收益；市场监督机制将会更加严格；全球化和信息化对企业的发展将会产生更加重大的影响。为了迎接这些挑战，成长为“明星”企业，应进行以下变革：

（1）推动组织结构的扁平化。促进上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通，增强组织快速获得和处理信息的能力，调动员工积极性，提高组织的生产效率和创新能力。

（2）以顾客为中心进行流程再造。要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计，将与顾客打交道的第一线员工放在主导地位，企业其他人员为他们提供支持性服务，从而加快对市场的反应速度。构筑完整的价值链，并不断为顾客创造出更大的价值。

（3）以团队为核心建立过程化管理组织模式。利用有效的团队组合机制，将个人的努力协调起来实现团队效益的扩大化。

（4）简政放权与严格管理相结合。正确处理集权与分权的关系，充分调动员工的积极性，鼓励员工进行自我管理。

（5）充分利用现代信息技术，不断调整组织边界，整合优化组织内部系统，以适应全球化和信息化浪潮对组织的不断冲击。增强组织的弹性，提高组织抗压能力。

（6）构建学习型的组织。在日新月异的发展变化中，通过学习不断达到超越对手，超越自己，维持长久的明星市场地位。

案例2：美国银行企业的组织结构调整

从20世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化，银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到，为盈利而展开竞争，避免破产。它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地；它们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要更少的集权，更多地关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

结果，从20世纪80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（即与职能经理相对应的“总经理”）来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收入上得到反映。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度，同时又要获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革做些什么，并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。

银行业的许多领导者认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能，而这种教育和认识，自然地会引导企业采取参与的变革策略。

有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身分，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权利中，以及他们自身在该领域的专家权利中，取得某种权威来推动变革的进程。

在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商计诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。

两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。

采取教育和鼓励参与策略的银行领导们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。

尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，就变得日益重要了。

文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。

负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务，但现在却被要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。

银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。而现在，许多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬。

银行业的领导者们深深地感到，组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。组织变革是一件极为重要，但又不那么轻而易举的事情。

讨论题：

1．20世纪80年代后，银行业遇到了什么问题？

答：20世纪80年代后，银行业遇到的问题主要有：

（1）盈利的核心业务受到冲击，从外部环境来看，政府放松了对银行业的管制，行业内竞争加剧导致存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增，利润率下降。

（2）组织结构不能适应新的竞争环境，面临改革的需要。从企业自身条件来看，大多数银行仍在沿袭传统的职能型组织结构，机构繁杂而臃肿，体制僵化，反应缓慢。所以，企业的组织结构已不能适应外部环境的变化，企业不能满足顾客日益多样化和个性化的需求，势必在经营中陷入困境。

2．你认为银行业应该进行怎样的组织变革以适应新的形势？

答：银行业的变革可以从以下方面着手：

（1）技术变革。组织系统中的技术因素包括工作方法、新技术、新的管理技术控制手段或信息处理系统。银行业处理着大量的数据和信息，因此需要通过互联网和内部网变革银行数据处理和信息传递的技术，并在此基础上再造流程。

（2）以顾客为中心再造流程，重构组织。20世纪80年代的银行业普遍以职能划分组织部门，导致各部门配合协调任务重，处理客户问题效率低下。所以银行业应当打破传统旧观念和旧结构，着眼于满足客户需要，再造流程，构造团队模式的组织结构。一个团队对某一客户问题负全部责任。

（3）精简机构，推行组织扁平化。为加快企业对市场变化、顾客需求的反应速度，企业应当打破等级众多的机械性组织结构，保持信息传递与反馈渠道的畅通。

（4）人员与文化变革。传统银行给人的印象是保守、呆板。在强调有机的灵活的组织的同时，也需要对传统银行的这种文化进行变革，要任用一批有创新精神、热情积极的员工，倡导一种创新、开放、自由的组织文化。

3．银行业的组织变革会有哪些阻力？如何消除？

答：（1）银行业组织变革的主要阻力包括：

①文化。传统银行业的文化是循规蹈矩、严谨与矜持。银行人员过着舒服、稳定的生活。他们喜欢秩序，不喜欢变革；喜欢重复，不喜欢创新。这种文化在银行业发展已久。

②历史的惯性和惰性。银行业人士对原来的那一套管理制度、作业方式和行为规范已经习惯了，变革会给他们带来不适应。他们中的一些人的知识、技能结构已不能适应新的组织方式，而且懒于再学习，所以就反对变革。

③有些人反对变革是害怕威胁到现有的地位和利益。比如说变革后会导致他的权力缩小、工作调换等他个人不愿意的事，他们会不愿变革。

（2）银行业的组织变革势在必行，必须采取措施减小和消除这些阻力：

①让尽可能多的人员共同参加变革的计划与执行。对各种问题公开讨论，而不是由最高层制定变革方案后强制实施。

②通过教育和培训，使员工认识到组织变革的必要性与急迫性。在组织内部创造一种创新、变革的文化氛围。

③保证变革过程中信息流通的畅通。使各层下级能够准确领会变革的意图、手段以及意义。他们的疑虑、抱怨应该及时反映到变革者那里，双方最好有面对面的交流机会，相互信任、相互了解对消除阻力是很重要的。

④进行相应的人事调整。要起用一批拥护变革，具有创新精神和管理才能的新人到领导岗位，以推动变革的进展，并给组织内其他人以榜样或警示。

总之，组织变革是一项复杂的系统工程，变革必须注意策略，把握好分寸，循序渐进，配套进行，并采取措施化阻力为动力，变革才能取得积极效果。