3.2　岗位胜任特征模型及其作用

3.2.1　岗位胜任特征模型

1. 岗位胜任特征模型的结构

如前所述，岗位胜任特征模型是指担任某一特定任务的角色时必须具备的胜任特征的总和。由此可见，不同文化环境、不同行业、不同职位的岗位胜任特征模型是不同的。例如，营销人员除要具备行业相关的知识之外，还需要具备沟通能力、人际敏感性等胜任特征，具体内容需要通过后面谈到的胜任特征分析方法来获得。就营销人员来说，不同行业的要求也会有较大的差异。例如，对于某制药企业的新产品营销岗位来说，营销人员需要开拓新市场、经常往医院跑、耐心地向大夫说明药理、说服他们试用新药，以及向药品部负责人甚至医院院长说明新产品的特点……，所以，这个岗位很可能需要营销人员具备医学专业知识、有与医院打交道的经验、有韧性、能吃苦等；对于某卫生纸生产企业的营销岗位来说，关键的工作可能是维持与客户的长期关系，因为卫生纸是一种日用消费品，所以这个岗位很可能需要营销人员具有良好的言行举止、正直诚恳的品性、关注客户的需求并主动服务的意识等。由此可见，即使对于同类岗位来说，不同行业的同类岗位的任职要求也会有很大的差异。

岗位胜任特征模型的一般结构如图3-2所示。

每个二级指标都有相应的关键行为指标（分不同层级）。假如图3-2中“二级指标A1”的关键行为指标为“以服务为导向”，则胜任力的关键行为指标如表3-1所示。

2. 通用岗位胜任特征模型

在实践和应用中，职业的通用岗位胜任特征模型有五大类，它们分别针对专业技术人员（见表3-2）、企业家（见表3-3）、销售人员（见表3-4）、经理（见表3-5）和社区服务人员（见表3-6）。这五大类通用岗位胜任特征模型对企业进行的员工素质测评具有一定的参考价值。

3. 常用的胜任特征

经研究指出，能预测大部分行业工作成功的常用胜任特征有20个，可分为以下六大类。

（1）成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。

（2）助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。

（3）影响特征：影响力、权限意识、公关能力。

（4）管理特征：指挥能力、团队协作、发展他人、团队领导。

（5）认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻找。

（6）个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

3.2.2　岗位胜任特征模型的作用

岗位胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它为企业的职位分析、员工招聘与选拔、员工培训、员工绩效管理、员工职业发展及员工激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

1. 职位分析

传统的职位分析注重工作的组成要素，是一种职位导向的分析方法。随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中占据中心和基础的位置。这样，如何使职位分析适应工作环境的变化，是近年来学者和管理者们共同关心的重要问题。职位分析的重大进展主要在于以胜任力为基础的职位分析方法的提出和应用。基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的分析，来确定职位胜任要求和组织的核心能力。这是一种人员导向的职位分析方法，具有很强的工作绩效预测性。表3-7是基于胜任力的客户服务员职务分析样例。

基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路，并贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使人员-职位-组织匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，以确认职务要求。

2. 人员招聘与选拔

胜任特征分析对人员招聘与选拔来说具有重要作用，基于胜任力的人员选拔，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人，而不是仅能做这些工作的人。以前我们过分关注知识与技能的作用，而对人的心理素质重视不够。从20世纪90年代开始，人们发现心理素质与人的工作绩效有很密切的关系。实践表明，人们的职业成功主要不是取决于其智力水平（简称IQ）的高低，而是更多地取决于各种非智力因素。有人将拉美地区227位取得极大成功的主管与23位失败的主管进行对比后发现：失败者的IQ与拥有的知识与技能几乎是很高的，他们的致命弱点在于个性品质方面，即自大、过分依靠脑力、不能适应地区偶发的经济波动、蔑视合作或团队协作。在德国和日本也曾进行过类似的调查分析，得到了相同的结论：尽管失败者的IQ及其知识与技能较优，但个性品质方面的不足使他们无能为力。还有人对全世界121家公司与组织的181个职位的胜任特征模型进行调查分析后发现：67%的胜任特征与非智力因素有关。由此可见，人的个性品质比知识与技能更能解释和预测人们在职业活动中的成就。在更严谨的研究中，有学者曾将IQ分数与人们在职业生涯中的成就进行相关分析，结果IQ最高仅能解释25%的变异，更严密的分析表明，这个数字不会高于10%，甚至可能会低至4%。这就意味着工作中的成功有75%～96%是不能用高IQ解释的。对于个体的职业成功而言，人的价值观、动机、兴趣和各种性格特征才是至关重要的。

上述事实和研究提示我们，在人员招聘与选拔中，应该将候选人的深层胜任特征作为一个重要方面来考查。从各种胜任特征是否易改变的角度来说，由于知识与技能比较容易通过短时间的培训来获得，而深层胜任特征是个体在长期的社会实践中逐渐形成的，因此这些特征的改变通常是漫长的、艰难的和昂贵的，从人事选拔的经济有效性原则来说，我们更应该关注与工作相关的深层胜任特征，即前面提到的社会角色、自我认知、特质和动机等胜任特征，而不是知识与技能。特别是在当今的人员选拔中，组织不再只强调人职匹配的理念，而是越来越强调人与组织的适合性，这就要求人员选拔工作需要从组织的角度出发，考虑个人在态度、人格和价值观上与组织的一致性与认同感。在现实生活中，我们也经常看到，公司处于初创阶段时，几个合伙人艰苦创业，可发展到一定规模后，合伙人各自为政，其分歧的根源往往就在于价值理念、合作意识等方面的差异。

在实际操作中，人员招聘与选拔的重点在于设计哪些情景可以考查这些胜任特征，怎样的测验或面试设计才是有效的。

总之，运用岗位胜任特征模型能够帮助企业提高录用人员的质量，有利于降低人员流动率和管理成本，促进员工和企业的共同发展。

3. 员工培训

基于岗位胜任特征模型设计的培训，是对员工进行特定岗位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程，主要包括3个方面：确定培训内容、培训设计和培训效能评价。

培训内容源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据胜任特征分析中构建的岗位胜任特征模型，重点培训内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。对于组织中不同层次的员工，其胜任特征培训的内容应该有不同的侧重。据研究发现：正、副总经理的管理岗位胜任特征模型包含的成分不尽相同，对正职来说，岗位胜任特征模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；副职的岗位胜任特征模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，前者更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任正总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。据另一项研究发现，对于研发人员来说，虽然他们在工作中主要是处理与机器、数字或实物工序相关的问题，但优秀的研发人员不是依靠自己一个人，而是运用人际技能和团队合作来完成的。优秀的研发人员的岗位胜任特征模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重秩序和质量、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等10个要素。因此，对研发人员的培训不能仅包括专业知识培训，还应该包括影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作和协作培训、客户服务意识培训等方面。由此可见，基于岗位胜任特征模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训。

以往的培训研究注重的主要是培训内容，而胜任特征分析则为培训研究提供了新的思路。以管理胜任力培训为例，斯滕伯格认为，管理胜任力的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的内隐知识，而管理实践是培养这种知识的最佳途径，但这种学习带有较大的偶然性。在此过程中，管理人员形成的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征，因此管理胜任力培训设计要根据经验学习的特点，设计相应的培训方法，从而使这种“自然”的、非结构化的学习，成为结构化的、有计划的培训活动，得到良好的培训效果。目前，在工商管理教育中，对管理人员的胜任力培训方法有很多种，如课堂讲授、问题讨论、团队作业、现场教学、情景模拟、案例研究、方案设计等，根据培训重点和受训人员行为方式的不同，通过不同培训形式的交叉运用，来提高培训的效果。

4. 绩效管理

胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先，基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标等做出适当的平衡。其次，胜任特征分析用于绩效管理可以更好地指导绩效考核，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展3个方面来进行。最后，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时为绩效管理确立了新的发展方向。

将岗位胜任特征模型应用于绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括4方面的内容：第一，绩效目标是建立在认同和信任的基础上的，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺；第二，在整个绩效管理过程中，管理者应针对下属的胜任力特点，给予相应的指导、支持和授权，不断提高下属的工作自主权，推动员工与企业共同成长；第三，绩效考核应做到公平、公正，绩效沟通应着眼于胜任力发展与绩效提高；第四，绩效管理不能局限于员工个人的绩效，应注意胜任力中人际技能与团队合作和协作能力的培养与发展，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。

5. 员工职业生涯规划与职业发展

指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。就人本管理的本质而言，企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的利益关系（包含员工、顾客、股东、供应商等），用人性化和个性化的方式领导和激励员工，把促进个人实现其合理的愿望和梦想作为管理的出发点，在相互尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义。成长与发展是人的一项基本而重要的需求，提高岗位胜任力和就业能力是员工职业发展的重要方面，同时员工的发展又促进了企业的发展，使企业的竞争力得到提升。通过开发岗位胜任特征模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工制定符合个人特质的职业生涯规划和职业发展目标，并在实施规划和目标的过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标和发挥职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展的目的。