第二章 勇哥有约：赢在门店三步走

刘勇，人称“勇哥”，中欧国际工商学院EMBA、大连理工大学MBA。曾担任世界500强企业亚太区高管，2010 年加入链家，历任大连链家总经理、天津链家总经理、自如北京总经理、北京新房总经理及贝壳找房交易事业部总经理。自2019年1月起担任德佑（中国）总经理，2022年1月起担任贝壳找房新特许事业部总经理。

1.开店的艰难

2019年，德佑高歌猛进，行业内外关注度非常高，很多过去的老同事以及其他行业的一些人都跟我说想要加盟德佑或者成为投资人，想听听我的建议，但是绝大多数都被我劝退了，原因有以下三点：

第一，如果你只是进行财务投资，不深度介入管理和运营，这就是一场赌博，赌的是你合作的店长人品怎么样，是否找对了。但是，这场赌博大概率会赌输，要么是这个人经营能力特别强，把门店经营得很好，可是他心理不平衡，觉得功劳都在自己，总有一天会想办法把你甩掉；要么是这个人没能力，干不成事，重新找工作去了，你的投资打了水漂。

第二，如果你自己做，那就要全力以赴，甚至要从零开始学。如果你有一定的管理经验和领导能力，带过兵、打过胜仗，就能留得住优秀人才，那么你开店的成功率会在50%左右。房地产交易流程非常复杂，是一门低频生意，需要非常强大的捕捉机会的能力，所以你必须不断充实自己的业务知识，并提升自身的管理能力，比如对业务漏斗、转化率、线上商机、IM响应等指标的熟练应用，这一项又会使开店成功率得到一定的提高。但这个过程非常艰难，不可能一蹴而就，需要时间的沉淀和积累。

第三，这不是一门赚快钱的生意，所以要做好两方面准备。一是思想准备：门店的成长周期曲线和学习曲线跨度都比较大，所以前半年甚至更长时间都可能处于亏损状态；二是资金准备：门店需要大量的前期投入，比如租金、装修、办公家具及设备、工资及社保、日常开销等，同时，在管理者进行自我提升、新人培养、熟悉楼盘、客户维护的过程中，也需要一定的资金投入。一开店就赚到钱，这在房地产经纪行业是不现实的。

德佑明确提出，为了找到优质店东和门店，要严把准入门槛，即使在房地产行业大热的时期，也不能无节制地进行规模扩张，贸然接纳不符合标准的店东加盟，无论是对于德佑的发展，还是对于店东本人的成长来说，都是不负责任的行为，品质才是德佑持续发展的核心。

所以，对于门店的筛选和管理，德佑制定了数十项标准，包括店东的专业度、投入度、价值观，员工的素质，以及门店的质量、业绩等；在门店加盟后，有各种培训考核，比如真房源率、费率要求、客户投诉处理满意度等。一般情况下，店东加盟德佑需要经过多轮面试，新入职的经纪人仅融合训练就要耗时100小时左右，之后还要接受各种通关培训以提升自身能力。

在加盟一个品牌之前，店东会经过深思熟虑，他们要花大量的时间去考察其他加盟门店的品质，因为他们很在意自己所在的圈层里面是否存在一些素质、能力都很差的人，如果真是如此，那些优秀的人可能就不愿意加入了。所以，德佑做加盟是有“洁癖”的，不可能让个别品质差的门店影响自己的品牌。

既然德佑选择了从直营转向加盟，那么就不能走老路，这样到不了新地方，很可能原地踏步。只有不断创新思考，进行思维迭代，才能有新发现，获得更大的发展。德佑所做的一切，就是希望坚持品质加盟，始终相信“慢就是快”。相对于规模来说，我们更相信服务品质和市场口碑的重要性。在当下这样一个时代，必须顺应消费者需求的变化升级，技进乎道，我们要不断为加盟商赋能，以优质的服务提升加盟商的竞争力，形成品质正循环，加速行业升级。

当你弄清楚自己是否具备开店的能力之后，就要聚焦门店业务本身了。从总体上看，我们将门店分为两大类：盘源店和客源店。这是由交易产品的特质决定的，因为选店就要靠近交易的两端，盘源就是靠近你的盘和你卖的房子，客源就是贴近社区和客户。

基于此，德佑总结了开店七步法：第一步是分析商圈的选择逻辑；第二步是进行商圈佣金量及竞争分析；第三步是绘制重点盘的九宫格及摆位图；第四步是进行责任盘的细化分析；第五步是弄清门店的布局及位置（开客源店还是盘源店，开在街角、小区门口还是超市门口）；第六步是进行门店评估打分；第七步是进行门店资金成本测算。

2.“赢在门店”三步走

要讨论如何“赢在门店”，就要先了解门店的带头人——店东。德佑对店东的画像分为以下四类：

第一类是具有大直营店行家经验的店东。比如担任过链家、德佑的BD（Business Development，即商务拓展）或商圈经理等。这类人一般都很有创业激情，同时看好平台模式，当德佑刚好出现时，他们就开启了创业之路。

这类人在德佑占比不小，而且大部分做得非常优秀，因为他们在房地产经纪行业打拼多年，是行业中的老兵，对行业有深入理解，同时，熟悉业务，有丰富的经验，还具备较高水平的管理能力。相对来说，这些人缺乏经营经验，但这恰恰是德佑能够提供的，因此，他们创业成功的概率很高。

第二类是具有门店经营经验的店东。这些人在商圈或社区中扎根多年，渴望提升管理能力，使管理更加科学，所以带着门店加盟德佑，这部分人的比例不在少数。他们是典型的社区专家，无论是自己，还是门店员工，都扎根在商圈或社区十几年甚至几十年，很多店东、经纪人已经在自己服务的社区里置业，成了业主。这些人希望借助德佑的品牌优势和培训体系带领门店员工取得突破，不断成长，他们就是德佑社区专家的画像。

第三类是所经营的门店获得裂变的店东。一般来说，经营业绩比较好的店东为了发展会对门店进行裂变，同时他们都有一定的人员储备，原来门店的储备经理成为新门店的商圈经理或者合伙人。随着门店规模的扩大和店东经营能力的提升，门店裂变的比例在逐渐提高。

第四类是跨界创业的店东。这些人没有房地产行业的从业经历，从其他行业跨界而来，所占比例较小，但也不乏标杆和成功案例。相较于前三类店东而言，这类店东要想突围，成为头部店东，难度很大。这一方面需要店东具有很强的学习能力，能够尽快掌握复杂的交易流程和作业环节；另一方面需要店东具备很强的领导力，在搭班子、带队伍方面有所作为。

之所以有这么多人选择加入德佑，和德佑实现规模增长的三个阶段性策略密不可分。

在第一阶段加盟德佑的店东基本都是链家“铁粉”，大家都知道链家有科学的管理工具和成熟的方法论，所以很想学一学；与此同时，很多城市总经理、优秀管理者都有链家的基因，对行业和业务理解非常深刻。所以，当德佑出现时，他们认为这是最好的机会。

在第二阶段加盟德佑的店东更多的是“因为看见所以相信”，德佑体系内涌现了一批优秀店东，他们成为标杆，让大家看到门店还可以这样经营。在过去很长一段时间里，如果门店的单月业绩能够做到20万元，就难能可贵了，但现在加盟德佑是实实在在地提效，可以让业绩翻番。

所以，当看到有些门店通过德佑的培训、赋能、业务漏斗的管理、转化率细化跟进、房源述职等对业务进行了升级，同时获得了线上流量的支持，门店单月业绩突破100万元之后，就为观望的店东注入了强心剂，并刺激他们的主动加入。

在第三阶段加盟主要依靠的是规模的力量。在很多城市都能见到德佑门店红色的招牌，非常亮眼，它也获得了越来越多人的信赖，德佑希望通过品牌赋能，使自己的招聘及业务获得新的突破。

一家门店是怎样从德佑众多门店中脱颖而出，成为标杆门店的呢？

在过去两年多里，我先后对300余位标杆店东进行了访谈，也深度走访了很多优秀门店，感受他们的团队氛围，深入了解和学习他们的成功经验。从这些优秀店东身上，我学到了很多作业方法和管理最佳实践，更重要的是，他们使用底层逻辑进行思考，总结出成为千万门店的“21条秘密”。

这“21条秘密”分为“聚人、理事、管自己”三个层面。世界500强企业在谈管理时，更多强调的是管人、管事、管自己，因为在这样的大型公司体系中，各层级管理者更像一颗颗螺丝钉，总部会给这些管理者提供具体的战略、目标，并匹配成熟的管理工具和方法论，管理者只要执行就可以了。但是，作为创业型企业的店东，没有人会给你提供战略、目标，告诉你如何拆解落地，主要还是要靠自己的全面统筹和系统思考。

第一个层面：“聚人”。

“聚人”就是把人聚拢住。一般来说，大公司的职业通路较为完善，发展机会也较多，通常是很多人申请一个职位，主要是企业选人，所以团队相对稳定。而门店的吸引力通常比较弱，人员流失率高，所以门店的首要任务是凝聚人心，让优秀的人才留下来。

链家创始人左晖曾经提出过一个概念，就是门店的“人月”。“人月”即门店所有经纪人在门店的平均工作时间。例如，门店里的老人干了两年，相当于24个月，门店里的新人刚来了3个月，把他们的工作月份加到一起，再除以店里经纪人的总数，就是门店的“人月”。一般来说，“人月”越高的门店，业绩越好。因为“人月”高，说明经纪人在社区里扎根的时间长，能够抵御房地产周期留下来，其业务能力也必然得到提升，而且跟老客户有很强的黏性。“聚人”是门店经营的关键，在本书后面的店东最佳实践中会介绍相关案例，让大家深入了解如何“聚人”。

“聚人”看似简单，实则非常不易，具体到房地产经纪行业，“聚人”包含7项核心举措，即招足量、聘好人、留好心、育好才、分好钱、好氛围、好机制。

①招足量。销售行业的流失率都比较高，尤其是房地产经纪行业，经纪人的流失率普遍在年化120%左右，这意味着如果不持续招聘，那么一年后，门店的经纪人会全换一遍。所以，招聘是店东的首要工作，持续地招聘才能持续地选拔优秀人才，才能保证门店的人员配置。

②聘好人。“招”和“聘”是两个完全不同的动作，“聘”就要聘到优秀的人才。“千军易得，一将难求”，是否聘到了门店的潜在店长、潜在商圈经理，甚至是潜在合伙人，将决定门店能否在未来有好的发展。

③留好心。一般企业会从三方面留人，即收入留人、事业留人、情感留人。优秀的店东会把经纪人及其家人拉进一个群，定期把经纪人开单的喜报、取得的成绩、做的好事发到群里；同时，会成立感恩基金，表彰优秀的经纪人，奖励他们和家人一起旅游。

④育好才。新手经纪人加入一家门店后，通常需要半年时间学习，才能独当一面。在这个过程中，完善的培训体系、师徒带教制度对于经纪人的成长有非常大的帮助。门店的老人其实也需要定期培训，储备门店经理、商圈经理的岗位能力。

⑤分好钱。俗话说：“财散人聚，财聚人散。”许多门店的经营者不具备对“聚财”和“散财”进行平衡的能力，往往会走向两个极端：一个极端是财散得太多，比如，采用合伙人机制，早早地就把自己的股权稀释掉了，或者薪酬绩效不合理，提佣比例过高，造成老板给经纪人打工的局面，市场好的时候，门店利润不高，市场差的时候，门店亏损严重，甚至难以为继；另一个极端是店东过于精明，提佣比例过低，经纪人不赚钱，这种情况下，人必然会散。

⑥好氛围。员工离职的原因无外乎三点：不赚钱、不开心、没发展。有时候，当你走进一家门店时，不用听店东、员工说什么，从整个门店的氛围就能大致判断他们的业绩如何，因为好的氛围能助力门店业绩提升30%以上。

有的门店很安静，几乎听不到什么员工交流的声音，每个人的面部表情也很僵硬，看不到笑脸，这个门店氛围非常压抑。我想，如果一个新人来了，感受到的是这样的氛围，估计他很难留下来。相比之下，有的门店给人热火朝天的感觉，员工之间交流的声音此起彼伏，经纪人脚步轻快，时不时传来爽朗的笑声，积极正向、轻松愉悦的氛围充斥整个门店。

有一次，我到深圳的一家优秀门店学习交流，虽然因为市场波动，整个区域几乎没有成交，门店几乎也没开单，但是经纪人都在认真地背诵房源，并互相提问，一片忙碌的景象。店东邀请我和门店的小伙伴合影，当他们一起喊出门店口号的时候，声音洪亮、振聋发聩。我想，这样一支有力量的团队，业绩一定不会差，经纪人眼里有光，门店就有希望！

⑦好机制。没有发展是员工离职的一个重要原因。一家门店是否有公平公正的晋升机制、是否有透明的人才选拔标准、是否有合理的业务合作业绩分边分配机制、是否有师徒带教机制等，是门店发展强有力的保障。

第二个层面：“理事”。

为什么不叫“管事”，而叫“理事”呢？如果你是一个直营门店的管理者，你不需要操心哪些是重点工作，哪些是非重点工作，只要执行上级指示就可以了；但如果你是一个加盟店老板，你就必须掌握门店的发展情况和存在问题，分析问题产生的原因，并据此确定每个阶段的重点业务。是房源出了问题，还是客源出了问题？是房源加工出了问题，还是房源新增出了问题？“房、客、带”，到底是哪个环节出了问题？是线上的问题，还是线下的问题？如果是线上的问题，是IM响应[1]出了问题，还是VR带看出了问题，抑或商机和流量出了问题？总之，作为店东，对于这些问题的根源要非常清楚，这样才能知道自己到底要管什么。所以，把这一部分叫作“理事”。

从“理事”这个层面上，也总结了标杆门店的7条最佳实践，分别是管好量、提效率、述好职、用好网、维好客、好社区、多元化。

①管好量。销售管理的基础是业务漏斗的管理。房地产经纪行业的复杂之处在于客户和业主构成的双漏斗，它不像家电等传统行业，产品是固定的，只需要把握客户漏斗就可以了，它必须要管好两个第一层——房源数量和客户数量，数量越多，业务漏斗的开口就越大，就越有可能带来更多的成交机会。所以，提升房源、客源数量，是业务管理的基本盘。

②提效率。从线上商机、客户留咨或者私域流量，到客户约看、带看，甚至二看或三看，再到与业主斡旋，直至成交，要管理好每一层业务漏斗的转化率，转化率越高，成交的数量就越多。当然，这其中涉及很多问题，比如房源匹配的问题、经纪人能力的问题、跟踪回访频率的问题等，需要因地制宜，各个击破。同样地，房源端也需要漏斗转化率，因为房源加工、必看好房等工作对于提高成交率至关重要。

③述好职。链家门店取得优秀业绩的诀窍是什么？我认为，它们除了赢在企业文化建设和科学管理上外，更为关键的一点就是述职。可以将房源述职拆解为组对盘的管理、丢盘分析、报盘率及报盘成交效率等，通过这样的拆解，让管理者与经纪人达成一致的目标，真正实现管理动作落地，并提升工作效率。这是一项了不起的创举！

④用好网。随着产业互联网的深化与发展，使用VR讲房、VR带看等工具，能够大大提高经纪人的效率、节省客户的时间，这为传统中介门店插上了科技的翅膀，很多优秀的经纪人和优秀的门店，其线上成交占比已经超过50%。如果你还没有享受到贝壳带来的红利，那么你就还没有真正体会到品牌的价值。

⑤维好客。一家门店、一位经纪人，在一个行业、一个商圈中，摸爬滚打了很多年，沉淀下来的是什么呢？是专业能力的提升+对社区商圈的熟悉？还是其他的？更重要的是老客户的沉淀。我认识的很多优秀的百万经纪人，他们无一不是与老客户链接得非常紧密，转介绍率高达90%。

⑥好社区。过去是“得房源者得天下”，今天已经演化为“得社区者得天下”。

成都有一位优秀的店东，他所服务的小区有300套房源在销售，通过他的门店报盘的就有290多套，占比为97%，他是怎么做到的呢？其实，核心还是日常对业主的维护，从最初设立免费书报亭，提供免费换锁、换灯泡、维修、打印复印等便民服务，到定期开展社区活动，比如组织趣味运动会、提供翻译服务、教老人用手机等，这种持续的日常服务和社区服务，使得门店与社区之间建立了非常强的链接，也净化了店东和团队成员的心灵，让他们愿意不求回报地付出。

⑦多元化。以前，很多门店只做二手房销售，因为单一门店没有新房合作的渠道。现在，通过加盟品牌入驻贝壳，增加了新房销售机会，带来了增量收入和业绩增长。相对来说，新房的成交周期短、作业难度小，但是，一定要分配好新房和二手房的比例，千万别因为新房销售放弃二手房销售，从而丧失二手房销售能力，毕竟二手房是门店长期发展的基本盘。所以，要做好人员分工，并制定业务合作规则。

第三个层面：“管自己”。

除了上面提到的“理事”的7条最佳实践，对于现在的店东来说，在具备一定的业务管理能力和业务运营能力的基础上，更重要的是要有非常强的经营能力。这个经营能力主要指的是策略规划能力、文化搭建能力、底层基础搭建能力、中后台搭建能力等，比如门店是否有完善的财务管理体系、薪酬绩效体系、合伙人机制、培训体系等，都考验的是店东的经营能力，这些才是门店取得优秀业绩的核心和关键。当然，也有很多店东踩过坑，这里将他们的宝贵经验和惨痛教训总结提炼成开店7步法分享给大家，一起找到经营管理的“痛”，实现经营管理的“通”。开店7步法包括制定策略、选好地址、打造文化、建设组织、管理财务、设定目标、持续学习。

①制定策略。店东要明确门店的发展策略，是开大店，还是开多店？什么时候开店？需要做哪些储备？要具备什么样的条件？等等。曾经有一位天津的优秀店东，拥有三家门店，都经营得不错，其中一家门店业绩名列前茅，多次获得“城市五虎上将”的荣誉。后来，大店兴起，为了跟风，这位店东将三家门店合并，开了一家300平方米的大店，期待1+1+1＞3的效果，结果事与愿违，合并后的门店各种冲突不断，业绩归于平庸，陷入负循环之中，再也没有进入城市门店业绩排名前列，总体业绩甚至远远低于合并前最优秀的那家门店。当然，这不是个案，全国有好多类似情况发生，具体原因会在讲述大店和多店需要具备的基础能力时详细阐述。

②选好地址。选址选对了，门店成功的概率基本上能达到50%。麦当劳、肯德基在门店选址时都有标准化的流程和上百页的可行性分析，目的是避免开错门店而损失实际成本和机会成本，这也是德佑提出开店7步法的初衷——避免店东盲目做决策。

③打造文化。“以身作则不是团队文化打造的重要路径，而是唯一路径！”一个团队的文化和气质就是领导者的文化和气质，所以店东要以身作则，管好自己，才能带动团队。如果店东自己非常懒散，不注意形象，那么团队的6S[2]也不可能做到位；或者面对下行市场时，店东自己都心不在焉、慌慌张张，那么团队肯定不会有信心。管自己不难，但要在方方面面对自己高标准、严要求、求进步，则是对人性的考验和对惰性的挑战。

④建设组织。门店中存在三类组织，即正式组织、储备组织和虚拟组织。

正式组织要求：经纪人分级为A[3]0～A10，店长分级为M[4]5～M10，商圈经理分级为S[5]1～S5。对组织的界定不难，难的是每一级别的薪酬绩效如业绩分边机制的合理确定。

储备组织需要思考的问题：是否有储备店经理和储备商圈经理？准入和退出的标准是什么？对于储备人员要进行哪些培训，如何实施？这些问题能否得到解决，关系到门店能否获得持续的增长和长远的发展。

虚拟组织是一个新的概念，以前在外企出现得比较多，每一个销售团队中都会有很多虚拟组织，它能帮助管理者节省大量时间，而且在虚拟组织的带动下，这个团队的业绩提升明显。例如：团队激励活动大使，负责团队激励、赛事设计及实施；团队培训学习大使，负责团队培训设计与组织实施；团队健康大使，负责组织锻炼、制定运动计划；团队财务大使，负责团队财务管理，是团队费用支出的第一审批人和责任人，这些岗位都不是专职的，而是由团队成员兼职的，所以称它们为虚拟组织。

⑤管理财务。现金流对于一家门店的正常经营有着至关重要的作用，但是很多店东并没有主动去做现金流的预算与管理，也不知道该如何做。在日常经营中，他们更关注业务的开拓和业绩指标，对成本费用关注不够，一旦遇到市场波动或是疫情这样的不可预知因素，往往会给门店带来灭顶之灾。所以，一家门店要想健康经营，有抵御风险的能力，就要有完善的财务管理体系，对于盈亏平衡点、固定成本占比、变动成本率、门店租金以及装修分摊的业绩占比阈值、人工成本阈值等重要指标要精确掌握。

⑥设定目标。想要做千万门店，就得有高目标，并对目标进行拆解，然后落到具体行动中。以单月业绩目标突破百万为例：

百万业绩=经纪人数×人均业绩

其中，经纪人数=期初人数+招聘人数-期初人数×流失率，同时需要根据过往的人效，思考需要配置多少经纪人。

百万业绩=新房业绩+二手房业绩+租赁业绩

其中，新房业绩=新增客户数量×带看转化率×带看成交比；二手房业绩=房源端业绩+客源端业绩，同时需要思考每个业务板块配置什么资源。

当然，还可以将目标拆解得更细，比如房源端业绩是多少，需要增加多少套房源等。

⑦持续学习。我们正在经历时代变迁，知识更迭速度非常快，过去的成功经验，很可能是未来失败的开始。幸好现在的学习途径很多，德佑内部有各种线上、线下培训，外部有各种知识平台和软件提供的知识服务，所以我们其实并不缺学习的途径。关键是学什么？跟谁学？

我的建议是，一定要将知识分模块、系统化学习，做好学习笔记的记录和整理工作，形成自己的知识体系。比如，我听了5个人分享绩效管理，我就把他们的核心观点都整理在一个文档里，看看哪些观点是一致的、共通的，哪些观点是有差异的，为什么会有差异，应用到我的团队里哪一种更合适。千万不要今天学一招，明天学一式，然后马上付诸行动，让整个团队都跟着你的指挥棒东一下、西一下，无所适从。很多时候，人们觉得自己什么都懂，但还是过不好这一生，核心原因就在于此。

千万门店的成长路径是店东能不断突破自我，而且懂经营，希望所有店东都能领会到“聚人、理事、管自己”这三方面“21条秘密”的精髓，如图1-2-1所示，结合自己门店的具体情况“因店制宜”，将自己的长板延伸到足够长，融会贯通，获得业绩的迭代增长，最终实现赢在门店的理想。

图1-2-1 千万门店经营的“21条秘密”

3.“7店魔咒”

通过长时间的观察，我发现一个现象，很多店东都逃不开“7店魔咒”，从1家店开到3家店、5家店，再到7家店，然后就关店。一位宁夏店东的门店数量快速增长到7家，然后又快速关到只剩1家；一位苏州店东的门店开到7家，然后关到只剩3家，之后又开到7家，到现在又变成6家。这两位店东只是众多扩展店东中的典型代表，有太多店东经历过这种“拉抽屉”的过程，门店开开关关，数量难以突破。

为什么7家店会成为店东的魔咒？这背后的原因是什么？

其实，方方面面的影响因素很多，但最核心的原因是店东组织能力的缺失，他们更多的是依靠个人能力在经营门店。开店靠店长，店长选对了，店就开成了，这是一部分人的观点，但长期观察下来发现，仅仅依靠个人能力的开店模式缺少可复制性和可延展性，门店未来的扩张风险也非常大。如果店长觉得报酬少或是遇到其他问题，完全可以自己出去开店，为什么要跟着你干呢？所以，店长一旦辞职，门店经营就会受影响，多数情况下只能关店。

“7店魔咒”现象说明门店管理更多的是依靠人治，而不是依靠科学的管理和完善的机制。开大店要做好三方面准备：人才准备、钱财准备、效率准备，没有效率的扩张等于慢性自杀。多店扩张一定是在组织能力大于个人能力的情况下实现的。（如图1-2-2所示）

组织能力既包括文化体系搭建能力、科学管理能力及招聘能力，又包括培训体系、薪酬绩效体系和新人成长机制、人才选拔及晋升机制、合伙人机制等。店东拥有强大的组织能力，一方面，可以帮助店长提高门店经营成功率，另一方面，也能为门店储备优秀人才，一旦店长离开，后备店长可以立即补位，使人员流动对门店的影响降到最小。

图1-2-2 开大店、多店要做的准备

如何有效发挥门店中三类组织的作用呢？

①正式组织：S/M/A+职能。其中，不直接参与业务的人，在财务上都会体现出成本的增加成本，而没有直接收益。但这并不是说这类人才不重要，只是提醒店东，增加每一个后台运营人员、总监D或者商圈经理S，都要算好财务账。

例如：一家门店的年业绩为300万元，毛利率为20%，利润为60万元，按照门店业绩的10%给商圈经理提佣，为30万元，那么，他相当于拿了门店利润的50%；如果市场下行，这家门店的业绩降到200万元，门店毛利率降到10%，利润为20万元，如果商圈经理仍然按照门店业绩的10%提佣，几乎完全覆盖了门店利润，相当于老板给店长打了一年工。

针对这种情况，有以下几点建议：

一是对商圈经理进行分级，新晋升的商圈经理为S1，团队人数在10人以下，团队业绩不突出。这个级别的商圈经理自己可以做业绩，以个人业绩提升团队业绩，以得到最基本的业绩保障。

随着团队规模的扩大以及业绩趋于稳定，团队人数达到10～15人的商圈经理为S2，这个级别的商圈经理可以不做业绩，按照业绩提佣和利润提佣孰高原则进行提佣，业绩提佣的点位可以低一些，利润提佣的点位可以高一些，让商圈经理增强经营意识，能够更多地关注经营成本。

当团队人数达到15人以上时，团队趋于成熟和稳定，业绩也能够达到较高的标准，这时，可以将商圈经理发展成门店合伙人，按照管理分红和投资分红双维度设计薪酬，增强商圈经理的主人翁意识和在门店长期发展的动力，如果业绩稳定，同时能够培养和输送优秀人才，可以考虑将其发展成公司事业合伙人。

二是如果门店数量没有达到7家，不要轻易设立总监，因为一个总监的成本会吃掉门店的大部分利润。

三是后台运营人员尽量少，非必要不设专岗，可以利用虚拟组织实现。

②储备组织。人才是一个公司能够长期发展的根本保障，人才被选拔出来以后，还要进行系统培养。对于人才的选拔一定要有明确的标准，还要有动态的进入和退出机制，例如，使用季度业绩指标、活动量指标以及价值观考核等进行评定，优则进入，劣则淘汰；之后，要制订明确的培养计划，以帮助这些人才更快地成长。储备组织的存在为企业凝聚起了强大的力量，这样的企业“走出去”的时候会非常稳健，也可以解决裂变时缺少可复制性、可延展性的问题。

③虚拟组织。在不增加人力的情况下，虚拟组织帮助店东承担了很多管理职责，让团队更有效率地向前发展。虚拟组织的核心是授权与分权，所以找到各个领域的专家，让他们成为店东坚实的左膀右臂是关键。同时，要通过人才培养计划的实施，对团队成员进行模块化训练，让团队核心成员在各个模块中轮岗学习，系统掌握各模块需要具备的能力，并尽可能多地提供实战机会。

这里总结出了门店经营中的四个痛点，希望大家能够引以为戒。

①店东不能以身作则。探究门店经营失败的原因，最关键的就是店东做甩手掌柜，将门店完全交给所谓的职业经理人或者商圈经理S。换个角度想想，店东对自己都不能严格要求，不能成为员工的榜样，凭什么要求员工把工作做好，又如何能把店管好呢？有的店东自己穿着短裤、花衬衫上班，却要求经纪人必须穿西装、打领带，经纪人会做何感想？客户会做何感想？请记住一句话：员工是看着领导背影做事的。

②路径依赖。时代在进步，各种情况都在发生复杂的变化，店东仅仅依靠过去的成功经验是不可能经营好现在的门店的，进行迭代成长是店东自我提升的重要路径。我们将成功门店的最佳实践总结提炼，就是为了帮助店东打破思维定式，获取新的经营理念。

在德佑的门店里，有些老经纪人不喜欢学习网络知识，依然靠传统的作业模式等待客户进店，希望通过转介绍、老社区和老客户带来业绩，坚持不从线上开拓业务。然而，在客户信息搜索路径改变，线上成为主要搜索入口，同时，客户首次看房习惯也在慢慢转变的今天，仍然不重视线上业务开拓的经纪人，势必要遭到淘汰。如果这样的状态持续下去，你就没有好好利用贝壳的品牌优势，也就享受不到贝壳带来的红利。德佑的一些优秀门店，其线上成交占比已经达到50%～70%，但那些沉浸在传统管理模式中的门店，其线上成交占比不超过10%，甚至是零成交。这真是一件很令人悲哀的事情，原本可以达到1+1大于2的效果，结果却原地踏步，停滞不前。

③人员大量流失。人才对房地产经纪行业来说太重要了，店东的领导能力强，就能留住人，让经纪人有足够的成长时间和沉淀时间。在这种情况下，即使店东的管理能力差一点，门店业绩也不会太差，我们反复强调领导能力比管理能力更重要的意义就在于此。

④盲目扩张。这指的是在人才、钱财、能力没有准备好的情况下的盲目扩张。常见的盲目扩张的表现有三种：一是缺乏扩张策略，没有将资源集中到主力作战商圈，而是进行跨度很大的扩张，商圈经理、经纪人被调到距离很远的新商圈，因为水土不服，长时间产生不了业绩；二是储备人才不足，原来一家门店十几位经纪人的团队，像握紧的拳头一样拥有足够的力量，但被拆分后，由于人才储备不足，团队作战能力下降，不仅无法支撑新门店的业绩，原来门店的业绩也持续下降，顾此失彼，得不偿失；三是盲目引进管理者和团队，新门店为了快速扩张，店东不惜高薪挖来大直营公司的店长、商圈经理，甚至带着团队一起加盟，但事实证明，仅仅依靠经济利益的连接极其脆弱，今天你可以用高薪挖来他，明天别人就可能用更大的诱惑挖走他。

从众多失败案例中发现，门店业绩差、亏损倒闭，根源都在老板身上，无论是门店经营中的问题，还是企业管理中的问题，归根结底都是管理者的问题。

4.德佑赋能与管理：共创共建

在上一章中，我们得出了店东组织能力缺失的结论，并分析了门店经营的痛点。德佑要做的就是通过不断给店东赋能解决问题，同时，通过强有力的管理，让门店的经营更上一层楼。

德佑的赋能分为三个阶段：

第一个阶段是堂授式培训，主要通过红柚学堂、领航峰会等线上、线下不同的授课形式赋能。

第二个阶段是交互式赋能，主要形式为勇哥私董会、研习社、工作坊、案例研讨等。

第三个阶段是将店东分类分层，对处于不同发展阶段的店东，进行差异化的赋能和支持。目前，我们已经启动的相关工作有管理咨询、德佑线上交互产品和工具的开发和使用，比如聚YOU用，可以将它看作店东运营和管理工具的市集。

对于德佑的产品和工具，很多店东都反映，听的时候觉得很好，也想采取相同的做法，可是不知道怎么落地。于是，德佑将它们做成线上的产品和工具，采取“秒懂百科”的形式，解读产品和工具到底怎么使用，这样就将一个理念性的东西向深层次推进，并最终落地。比如，原来德佑是在线上聚合头部店东的培训课件、视频和音频，但我们希望大家能够更加深度地参与，所以通过线上带流量或者在德佑之家做营销活动的方式，将这些产品和工具传递给店东，当他们拥有了好的使用体验后，就会通过口口相传扩大影响力。

那么，这些内容从哪里来呢？从头部店东的经验和实践中来。

德佑帮助头部店东提升组织能力、制定规则机制，包括薪酬绩效机制、升降级机制、人员选拔机制、合伙人机制、人员培训和培养机制等，将头部店东好的实践与德佑总部强大的中后台能力匹配起来，变成线上的产品和工具，力求覆盖更多店东。

德佑之家是从领航者头部店东的小圈层社群运营开始的，最初有300人左右，之后才将它搬到线上；如今的德佑之家已经从领航者的线上学习、交流平台转变为向全体德佑人开放的线上学习、交流、互动平台，真正成为德佑小伙伴共同的家！针对每个个体的差异化需求，德佑之家精品栏目不断迭代：2019年11月，《千帆千语》栏目上线；2020年2月，《实战锦囊》栏目启动；2021年8月，店东专栏重新上线；同月，《战地笔记》重磅推出，各精品栏目累计发稿超过300万字。德佑之家的成长过程是德佑和头部店东共建共创的过程，期待我们能够产生出更好的产品和更多有价值的内容，并覆盖更多优秀店东。

当然，运营产品的基础和关键是从供需两侧解决问题。从需求侧来说，主要是店东对产品和工具的需求。从供给侧来说，要深入思考以下问题：如何提供更多供给；如何让店东乐于分享好产品和好工具；如何让店东产生不断迭代的积极性；如何制定规则和机制，促成以上问题的解决。为了给头部店东提供更多曝光机会，一方面，德佑从线上为他们提供场域，让他们在勇哥有约和勇哥私董会上进行分享；另一方面，从线下邀请优秀店东作为讲师去授课。未来，德佑会对课程进行不断的迭代，使之常用常新。

为了让头部店东更有动力进行分享，德佑会对他们进行更好的激励，同时，他们分享得越多，德佑给予的扶植和曝光机会也越多，这就进入了一个良性循环——分享越多，获得的收益和激励越多。这种激励有物质层面的，但更多的是在精神层面，德佑希望帮助更多店东实现自身价值，尤其是腰部店东，期待他们通过自我提升能够做得更好，成为头部店东，再去分享自己的经验。这是一个庞大的系统工程，德佑现在做的仅仅是个开始，之后还有很长的路要走。

赋能让店东学到很多，管理则让店东将学到的东西落地，并且实现自律。德佑对店东进行的赋能和管理是从总部和城市两个层面实现的。

①从总部层面看，对店东的帮助更多地体现在基础中台的搭建上，这也是德佑的核心能力所在。德佑坚持强管控，但之所以店东能够接受近乎苛刻的管理要求，是因为德佑可以帮助他们创造价值。

德佑规模很大，面对全国各地如此多的门店，我们是如何把握收权与放权的尺度，让店东最大限度地发挥创新力，又不越矩的呢？就是遵循了六字秘诀：管底线、拉上线。具体来说，管底线就是制定统一的品质标准，不让一个害群之马把整个品牌、整个组织毁掉，这是必须严格执行的；拉上线就是让头部店东持续进步，不断提升天花板的高度。

②从城市层面看，主要采取一城一策、因地制宜的策略。举例来说，德佑长春总经理娄喜峰将加盟店当作类直营店来管理，在加盟初期，门店规模不是很大的阶段，很多工作他都亲力亲为，比如，新房的集中带看，一起踩盘，一起空看；涉及业务管理的有述职、报岗指标的跟进、晨夕会的召开，甚至对会后所发照片的检查等。娄喜峰在履行管理职责之前，会和店东进行充分沟通，他说：“我的目的是帮助大家提升业绩，也许你会很烦，质疑我为什么有这么多要求，但是业绩的增长能证明一切，而且这样的做法也会得到店东的认可，这是双赢。”

其实我们并没有给予娄喜峰任何物质奖励，但是他做成了这件事情，帮助店东取得了业绩增长，获得了自我成长，他自己非常开心。德佑的每一名干部也好，员工也好，工作的第一准则就是要贴近业务、贴近店东、贴近一线，做能够为店东创造价值的事情。当你为店东和经纪人带来业绩增长和能力提升时，自己的价值也能体现出来，也非常有成就感。

5.房地产经纪职业是否会被人工智能取代

同在一家门店，使用同样的操作系统，为什么经纪人的业绩方差如此巨大。优秀的经纪人一年可以实现百万元甚至几百万元的业绩，而做得差的经纪人一年也就成交两三单，业绩非常惨淡。

我通过长期的观察发现，经纪人业绩低下的行业本质是经纪人与客户交互过程中的信任链条断了，无法形成信息闭环。当客户与经纪人首次接触时，无论是线下门店接待，还是线上商机，如果经纪人用假房源或其他方式欺骗了客户，那么双方之间的信任链条就断了，这单业务也就到此结束。但如果经纪人能够通过自己专业的态度、诚信的服务赢得客户信任，交互链条就能延伸下去，顺利进入房源匹配和带看阶段。

在带看阶段，如果经纪人不够专业，对于客户提出的问题不能给予专业解答，或者没能充分了解客户需求，选择带看的房源总是达不到客户预期，与客户也没有更多的情感交互，那么带看结束也就意味着服务的结束；相反，优秀的经纪人总是在带看过程中设计一些场景，给客户的孩子、老人准备一些小玩具、小礼品，比如夏天的防蚊手环、冬天的暖宝宝等，带看时也会制造话题与客户进行更多的交流，同时匹配专业的服务，这样进入斡旋和签约环节的概率就会大大提高。

签约阶段的重点在于对客户进行情感补偿，赢得客户的信任。很多客户都怕自己买房买贵了，或是中介费交多了，所谓情感补偿，就是经纪人要在情感上理解客户，并表现出对客户顾虑的认同，同时通过专业的数据和有价值的服务、承诺等让客户感觉物有所值。

很多经纪人在签约前和签约后对待客户的态度截然不同，签约后烦琐的网签、面签、抵押、过户等环节统统交给交易团队去做，客户再找就爱答不理，成交就意味着“绝交”。优秀的经纪人是怎么做的呢？在优秀的经纪人眼里，成交是长期链接的开始，他们会在客户搬家时送一盆绿植，逢年过节时送上祝福和适当的礼品，日常保持定期联络，将客户慢慢变成朋友，赢得并保持客户对自己的信任，这样未来客户再有买卖房子的需求，或者亲朋好友有需求，他们会第一时间想到你。（如图1-2-3所示）

图1-2-3 如何提高经纪人的工作效率

房地产经纪行业是一个需要积累和沉淀的行业。沉淀绝不是简单的时间的累积，而是服务意识的增强，是业务能力的进阶，沟通能力的提升和线上能力的迭代，这些认知和能力终将转化为经纪人的重要客户资源。

如果经纪人只关注短期利益，比如房、客、带等环节，那么他将陷入处理这些紧急的、短期的事务的无限循环中；如果经纪人能够关注长期规划，做一些可持续的事情，比如社区活动、定期回访老客户、线上积分、学习演练等，这必将成为你未来赢得客户信任的核心竞争力。

发自内心的善良与真诚、不求回报的付出、用心服务好新老客户，才能获得最佳口碑。“百术不如一诚”，融入社区，成为社区的一分子，与客户守望相助，做社区的好邻居；同时，保持微笑，时间会给你满意的答案，就像日本保险行业提出的“微笑是通往世界最好的护照”，因为没有人会轻易拒绝一个真诚的笑脸。

从与客户的首次接触开始，到整个服务的结束，交易链条很长，而且非常复杂和特殊，所以从现阶段看，房地产经纪人是不会被人工智能取代的。

从连锁行业的横向比较看，因为连锁店配备的都是标准化产品，使用的是标准化SOP[6]，所以对连锁餐饮店或者连锁超市考验的核心是供应链能力，对于门店的作业人员来说，交易链条的复杂程度有限，要求并没有那么高。

但是从房地产经纪行业本身来看，它的很多特性决定了它的复杂性。

一是房地产交易链条非常长，而且房屋的产权性质种类多样，各种税费名目繁多，无论是签约前、签约中，还是签约后，情况都非常复杂，无法用一个简单的、标准化的SOP去定义。通过网上直接下单进行房屋交易几乎是不可能的，即使现在VR带看技术获得了长足发展，客户跟随经纪人实地看房也是必不可少的。

房源属性、产权性质有上千种；客户属性、购房资质也是种类繁多，这些让房地产交易非常烦琐，每个客户操作方式的不同和涉及的税费种类的不同，更加剧了交易的复杂程度。

二是房地产交易低频、高标。房地产交易的频次较低，交易标的巨大，对于大多数购房者来说，买房都是人生中最重要的一笔交易，容不得半点闪失。

三是比较关键的一点，即房地产经纪业务呈现双漏斗特征。如果产品是固定的，客户是变化的，这是单漏斗；而房地产经纪行业，一方是业主端，另一方是客户端，两方都是动态变化的，这就是双漏斗模型，而且变化的两端还需要做动态匹配。

什么叫动态匹配？小区不同、楼层不同、装修不同使得房源千差万别，产品端的每一套房源都是独一无二的非标准化产品，这样一来，匹配客户需求的过程本身就足够多样，足够复杂。与此同时，业主端的房子也是差异非常大的，房子是满两年的还是满五年的，是唯一的还是不唯一的，在税费上都会有不同体现。

另外，房源端还要叠加人的因素，考虑业主和客户的心理波动。如果业主和客户心情舒畅，沟通顺利，那么有可能业主愿意降价卖房；如果业主当天心情不好，和客户交流遇阻，就很可能谈不成，这种情况在实际交易过程中比比皆是。业主的情绪状态随时变化，有可能今天还是急售，明天就不那么急了。经纪人要做的是斡旋、撮合，因为存在太多的不确定性，所以对于一线操作人员的能力要求非常高，很难快速上手。

过去的房地产经纪行业确实存在很多问题，整个行业高速增长，即使企业没有提升效率，只要保证不掉队，也能发展得很好。但是，随着整个行业增量发展期结束，以及竞争加剧，过去的做法不再适用，在新经纪时代，产业链需要被重塑，只有能从根本上创造价值、提升效率的企业和经纪人才能存活下来。

产业变革有两大方向：数字化的价值全面崛起和服务者的价值全面崛起。这两大变革方向都指向用户服务的品质升级，都是为了提升整个供给端的服务确定性，从根本上消除客户对房地产经纪行业的负面印象，为客户提供真正有价值的服务。房地产数字化产品会向更高的数据浓度、更智能化的交互体验、更全方位的服务提供等方向发展。人工智能一定会助力经纪人和消费者效率的提升，值得期待。

6.下行市场，穿越周期

很多人问我：“在下行市场如何提升人效？”逆势提效本身就是个伪命题，市场整体都在下滑，你要去逆周期增长效率，几乎是不可能完成的任务。我的建议是不要浪费一次危机，在危机下，你可以做的事情还有很多。

关于如何穿越周期，我写了八条建议：控规模、降成本、稳骨干、多激励、留资金、精耕耘、强租赁、练内功。

一是控规模。对于大部分门店来说，下行市场肯定不是扩张的好时机。别人都在关店、收缩的时候，你自己活下来不关店、不收缩就已经是在扩张了，因为此时你的占有率更高，你和社区的黏性更高。

二是降成本。门店经营中涉及很多小钱，零头怕整算，把零头加起来，也是一笔大钱。有些店东在员工激励上比较随意，只有进行成本核算时，才发现支出并不合理，奖励的目的性也不强，所以店东应该有规划、有体系地“花钱”。

三是稳骨干。一个团队的核心是优秀的人才，所以，店东不仅要留人，更关键的是如何把骨干人才留下来。所谓“千军易得，一将难求”，如何找到这个“将”，并把他留下来，是一个团队长期发展的核心。有些门店会给骨干提供保障薪酬，这等于老板自己掏钱贴补经纪人。市场下行，赚钱很难，所以老板把自己的利益让出来，与经纪人共渡难关。

四是多激励。在市场上行时，门店业绩好，发奖金当然是一个短平快的激励方式，但激励不仅仅是发奖金；在市场下行时，更需要的是精神层面的鼓励，比如树立荣誉标杆、增加培训，这些能够在更高层次上满足经纪人需求，它需要店东去思考如何做才能更好地凝聚人心，激励团队。

五是留资金。留资金主要指的是现金流管理，这是一个企业的生命线，现金流储备越充分，企业根基越稳固，抗风险能力越强。市场上很多公司倒下，不是因为营收损益风险，而是因为现金流断了，无力回天。

六是精耕耘。越是市场下行时期，越是埋头苦干的时候，房、客、带、目标管理等围绕业务的精细化管理就越要到位，只有这样，经纪人才能形成排他性的竞争力。

七是强租赁。买卖市场波动大，租赁市场波动相对较小。深圳店东束鹏程原来一年只做五、六单租赁，但随着深圳市场的变化，他转变了策略，将主攻业务放到租赁上，一个月做到了60张租赁单，这些单子可以让一个门店活下去。可能有些老经纪人不愿意放低姿态做租赁，但是束鹏程说：“做租赁不丢人，开不出单子才最丢人。”在下行市场，我们都要心态归零，重新开始。还有一个东莞的品牌主，之前一个月做300张租赁单，现在一个月做1000张租赁单，租赁给他带来每个月240万元的业绩，这是非常好的业绩。

八是练内功。这里强调的是组织能力。我们赋能店东也好，店东自身学习也好，最终都是希望能够搭建团队机制、团队规则、薪酬绩效体系和人才培养体系等。不想浪费一次危机，就要在危机前做好以上事情。

也许，有一些改变早就该做了，是危机将其提速，并将这种改变与生死关联起来，帮助门店生存下来，在危机中浴火重生。

赢在当下，赢在门店！

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[1] IM即Instant Messaging，是即时通信的意思，此处的IM响应特指经纪人使用的A+系统的响应速度。

[2] 6S指整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（safety），德佑的6S主要指门店管理制度（如门前规范、接待区整洁度、公共物品摆放和张贴物整齐度等）和着装标准（如仪容仪表、衬衫第一个扣子是否扣上、是否佩戴领带、司徽、工牌等）。

[3] A（agent）是经纪人，从新人到资深经纪人，专业发展路径为A0～A10，不涉及管理工作，达到指定业绩水平即可晋级。

[4] M（master）是一个门店的中坚力量，是专业的、经验丰富的职业经纪人。以M为中心组建的M+A作战小组，是基于组内分工协作形成的以M为中心的小型作业单元。

[5] S（store manager）是商圈经理、店经理，通常指一个门店的实际经营管理者。

[6] SOP即Standard Operating Procedure，一般指标准作业程序。