第5章 决策3：不做与主业无关的事

“战略”二字，义如其词，不论是用兵打仗，还是企业长期发展，一定要有“略”，才会有聚焦，才会有竞争力，才能取胜。华为在改革开放初期的创业浪潮中的确有很多机会可供选择，房地产、合资公司都能为其带来巨大利益。但只有有所不为，才能有所为，华为顶住了诱惑，将目光放在了主航道上。

两拒诱惑

在华为内部，总能听见一个专有名词：主航道。究竟什么是主航道？轮值CEO徐直军解释道：“若用‘水系’来描述我们的管道战略，水流过的地方，就是指信息流过的地方，就是我们的主航道。具体来讲就是我们的数据中心解决方案、移动宽带、固定宽带、骨干网，以及我们的智能终端、家庭终端和物联网的通信模块，这些领域就是我们聚焦的‘主航道’，其他领域都不属于我们的‘主航道’。”

简而言之，华为的主航道就是主业务。华为在发展过程中，为了坚持主航道、深耕主业务，拒绝了很多诱惑。其中有几个经典案例，例如1992年的房地产热和股市狂潮。

1992年，邓小平南巡并发表重要讲话，经济改革升温。随后，中国共产党第十四次全国代表大会确立了我国正式进入社会主义市场经济体制时代。自此，市场自负盈亏，企业自由度增加。这一时期，全国经济进入恢复性的高速增长时期。

同年11月，为了建立完善的房地产市场体系，国务院发布文件《国务院关于发展房地产业若干问题的通知》。一系列鼓励政策的出台，使得房地产市场极度活跃。不少地方上的房地产投资以超过过往50%的速度快速增长。其中海南房地产投资格外火热，1992年，它以211%的暴涨速率位于全国首位。

火爆的投资、急剧的扩张，使得经济开始“发高烧”。根据当时的消息显示，1988年时，海南房价平均约为每平方米1350元，但1992年已迅速飙升到每平方米5000元。值得一提的是，1992年的5000元，若是放到现在，接近5万元。因此，大家纷纷在当地投资建企。

据当时不完全统计，截止到1992年年底，全国已有超过12000家的房地产开发公司，而在1991年年底，这一数字仅为其三分之一。

房地产开发过热直接导致行业高速发展。通过炒卖地皮、房产，许多创业者成为百万乃至千万富翁。但我国在1992年的全国平均年度工资为2771元，那时一个职工月薪最多也只有两三百块，可见房地产暴热程度。

同一时间，华为新产品JK1000的销量远不如预期，创始人任正非为此很是苦恼。在这样的情况下，就有人建议他投资房地产，即使不在该领域发展，也能赚上一笔。因为当时有不少企业都纷纷转向投资房地产，想要获取更大利益。

以万科为例，它本在1991年以进口贸易为主要业务，但上市后，开始将大量资金注入房地产市场，并在2001年，成长为完全专一的房地产公司。

除此之外，轰动一时的“万通六君子”也成长在此阶段。冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹六人紧追炒房热的风潮，在海南成立了万通地产。不到半年，他们就通过在海口、三亚等地的炒房炒地中获利，购置房子并有了积蓄。

在房地产被炒得如火如荼时，任正非拒绝了进入房地产领域的机会，他想要专注于技术研发，在他看来，隔行如隔山，房地产不在他的涉及领域。

那一年，与海南的房地产暴利一样，深圳也正在迎来自己的致富之路——炒股。1992年的深圳股市，通俗来讲，就是前所未有的超级牛市。一个月收入几百元的普通职工可以在几天之内就净赚几万元。因此，当时股市的证券交易所中经常人山人海，其中不只有本地人，还有来自全国各地的股民。在股市中，许多抢占先机的普通人，摇身变成富人。

地产和股市两个造富神话，让全国人民为之疯狂。重利诱惑之下，不少企业家投身其中。但身处深圳的任正非却没有被冲昏头脑，一方面，如他自己所说，一开始上了电信设备这条“贼船”，想下去都不行。另一方面，他清醒地认识到，房地产大热、股市大炒之后必然会有严冬到来。因此，华为没有眼红房地产和金融业的暴利，没有随波逐流赚快钱，而是用一种“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”的定力，专注于自己的主营业务。

事实证明，任正非的判断极其准确。房地产的超速发展在很短时间内形成了严重的泡沫经济，大量房屋建好空置，开发商无钱支付尾款导致留下多栋烂尾楼。

海南岛地产商受创严重，截至1998年年底造成了23788.5公顷的闲置建设用地和800亿元积压资金。房地产繁荣过后呈现出一地鸡毛的窘迫状态，而深圳股市也没能独善其身。

在我国股市尚处初级摸索阶段时，为了控制购买人数，深圳推出了“新股认购抽签表”。股民可以通过购买抽签表，来获得申请购买新股的资格。

1992年8月6日，深圳提前宣布要发行5亿新股。这次发行被众多股民视为致富途径。于是，在10日发行当天，全国有120多万人汇聚在深圳，抢购500万张的新股认购抽签表。

但因为发签期间工作人员营私舞弊，从中大量帮人购置，很多日夜排队的股民连抽签表都没见到。气愤之下，股民做出了一系列不理智的行为。后来在政府的积极协调下，决定在原定计划发行500万张抽签表的情况下，再增发500万张。

虽然事件得到解决，但造成了恶劣的影响，所以这次事件也被称为“8·10”事件，即中国证券史上著名的“8·10”股灾。

先前投资在房地产而获益的公司纷纷面临困境，万科由于业务繁杂不得已重新确立城市居民住宅为其主导业务，从而在泡沫破裂前成功脱险。而“万通六君子”也在这时分道扬镳，各自发展。

热潮引发的危机让任正非对聚焦主业更加坚定，始终以主航道为发展路线，从未背离原来的航向。绝不偏离主航道，对一个企业家来说很难。第一，企业发展需要扩张；第二，外界诱惑太多，很难拒绝。

有一个成语：管中窥豹。一管之力不可小瞧，窥斑可知全豹。很多时候，摊子铺得太大，未必是好事。这就像任正非曾说的：“世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了。我们就坚持在ICT这个主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”

在这样的决策之下，华为一路走来，有所为而有所不为，始终踏实做自己擅长的事情，从不在非战略机会点上消耗力量，由此奠定了坚实的竞争基础。

保“大”卖“小”

华为对于产业的排兵布局，有清晰的思路和方向。华为以通信设备起家，也一直以通信设备为主。一切业务扩展，都是以主营业务为中心，就算是开设分公司，主要任务也不是赢利，而是为母公司保驾护航，此为华为定力。成立于1993年的莫贝克合资公司，即是如此。

1993年，华为发展遇到资金瓶颈，JK1000销售遭遇坎坷，雄心勃勃的C&C08万门交换机的研发又大把烧钱，财务状况捉襟见肘。眼看资金链岌岌可危，华为不得不向外界求助。

20世纪90年代初期，中外合资企业盛行。国外企业和中国地方邮电系统合作，设备、技术由外方企业提供，资金、场地由地方邮电系统提供。就这样，国际通信巨头通过先进的技术，快速进入中国市场。上海贝尔就是中国通信领域第一家中外合资企业，是国内程控交换机的首位供应商。除了上海贝尔以外，通信市场还有AT&T与青岛邮电系统合资成立的青岛朗讯，以及北电网络与广州邮电系统合资成立的广东北电。

既然国外通信企业可以通过技术换市场，那么华为作为中国本土的科技企业，为什么不能用同样的方法，来打造一个合资企业呢？任正非想到这一点后，立马与深圳市邮电系统取得联系，表明自己的想法。由于华为是当时中国自主研发的代表，深受深圳市政府重视，因此，二者之间的合作关系很快便被确立了下来。不仅如此，在深圳市政府的引荐之下，广东省政府也十分支持任正非的提议，就这样，华为在珠三角拥有了其合资单位。

但任正非还有更大的计划。他提出，全国各地邮电系统共同建立一家合资公司，通过各地邮电职工集资，共享收益。为此还提出合资公司“三个分开、两个面向”的目标，即实现科研、生产、销售分开，科研面向美国先进技术，生产面向工艺装备品质管理。简单点说，就是各地方邮电局拿钱投资华为，让其研发出更新、更好的设备，然后为自己所用。同时作为股东，各地方邮电局还可根据股份比例获得股息。

这一想法既符合当时国家倡导的市场化改革、现代企业制度改革的方向，又基本符合我国制度和法律的大框架，为各地邮电系统改革提供了方向。再加上广东省和深圳市政府的极力推荐，17家省市级邮电系统纷纷入局，和华为一起成立了莫贝克合资公司。

莫贝克一成立，17家邮电系统便为华为筹得了高达8881万元的融资基金，为华为解决了资金短缺的燃眉之急。此外，从长远来看，莫贝克还拉近与客户的关系，和客户结成稳固的利益共同体。

所以任正非对于成立莫贝克公司给予了这样的评价：“合资公司成立后，各地电信局和华为公司从以前的买卖关系，变成了利益共同体的关系，以企业经营方式代替了办事处直销方式，并利用排他性，阻止竞争对手进入，以长远市场目标代替了近期目标。”

合资公司的市场优势很快得到体现。1994年，C&C08万门交换机正在全国扩张。基于莫贝克的合作关系，各地乡、县邮电局的工作人员，在推荐C&C08交换机时更加积极。

华为迎来了高速发展期，每年的销售额成倍增长。1994年销售额达到8亿元，差不多是上一年的两倍；1995年销售额增至15亿元；到1996年更是有26亿元之多。

不仅如此，自1994年起，华为积极与四川、山东、河北等地邮电系统对接，相继在全国各地成立了27家合资公司，这些合资公司总计为华为提供了高达5.4亿元的融资基金，极大地缓解了华为在高速发展期资金匮乏的问题。

莫贝克合资公司为华为带来了强劲的推力，但是代价也十分巨大。每年，华为都要给投资者33%的回报，负担极重。但由于莫贝克并不负责华为的主营业务，只是做华为的配套服务，包括一些包装箱、电缆和连接线之类的零活，所以一直是华为的寄生企业。每年给股东的分红，还要靠华为拨款。

为了给莫贝克注入新的活力，1995年3月，华为董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克，并以设备电源为主要业务单独运营。1996年，莫贝克公司从华为主体公司中独立出来，改名为华为电气。

但是华为电气的独立门户不逢其时。1998年，邮政和电信两大系统被拆分。1999年到2000年，电信系统又被分为电信和移动两个板块。另外，各省市电信局人心不齐，合资企业归属权难以确定，合资企业的战略作用大大减小。

2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%，成立安圣电气，合资公司的名字再次变更。

2001年年初，IT行业经济出现危机，华为又在3G技术上对于国内市场出现错误预估，导致整年营收未达到预期，华为陷入寒冬。为了拯救华为，任正非决定把主要精力、资源从非核心业务抽出来。

弃卒保车，安圣电气首当其冲。当年莫贝克成立时，便是出于融资这一战略意义。对于华为而言，莫贝克也一直起辅助作用，本身具有一定的“边缘性”。后来华为电气、安圣电气的出现，也更多是配合上的，而非主营业务拓展及赢利。

所以2001年10月，华为将安圣电气以7.5亿美元出售给美国老牌的公司艾默生电气。

从莫贝克，到华为电气，再到安圣电气，合资公司完成了一救华为到再救华为的历史使命。每一个企业的资源都是有限的，把最强的兵用到最核心、最主要的战略方向上，聚焦攻击，取得单点突破后，才能在整个市场上活下来。

保“大”卖“小”，正是出于顾全大局的战略考虑。因为始终坚持主业、聚焦主航道，华为在ICT领域形成了无可比拟的技术优势。