2.2 运营战略与商业模式的匹配

2.2.1 商业模式概述

商业模式是指企业针对所细分的客户，利用企业的核心资源，与重要伙伴一起，通过关键业务的开展来解决客户的痛点、难点，从而为他们创造价值，并实现企业可持续经济效益的商业逻辑。

商业模式由九大要素构成，即客户细分（CS）、客户关系（CR）、渠道通路（CH）、价值主张（VP）、核心资源（KR）、重要伙伴（KP）、关键业务（KA）、成本结构（C）、收入来源（R）。九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么、如何提供、怎样赢利。在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。在“提供什么”模块中，需要明确价值主张。在“如何提供”模块中，明确了核心资源、重要伙伴、关键业务。在“怎样赢利”模块中，描述了成本结构与收入来源。

以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最开始100米或最后100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。

（1）客户细分。客户细分就是企业针对特定的消费者群体，向其提供价值的活动。智能快递柜有两个细分市场，即大学（和职业高中）的学生以及教师、小区居民。

（2）客户关系。客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种新的业态，可通过创建快递社区来经营同顾客之间的关系。

（3）渠道通路。渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客，来传递其价值主张。对于智能快递柜，其主要渠道通路是自有app。

（4）价值主张。价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。以智能快递柜为例，其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。

（5）核心资源。核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。事实上，正是企业拥有了核心资源，才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入。就智能快递柜来说，要想在众多的快递柜中脱颖而出，必须要有与众不同的功能。例如，健全、便捷的扫码存件与取件功能，在线支付功能，完备的人-机接口等。此外，如果是布局在校园，与校方良好的关系也是必不可少的核心资源。

（6）重要伙伴。重要伙伴是指为使商业模式得以有效运行而与其他企业所建立的伙伴网络。企业通过创建联盟来提高效率并降低成本是优化商业模式的一个重要途径。就智能快递柜来说，其重要伙伴首先是学校的后勤公司或小区居委会以及各个快递公司及基础运营商。

（7）关键业务。关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。智能快递柜的关键业务是快件的收发与提取。当然，平台运营、广告推送等应作为其增值业务。这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源。

（8）成本结构。成本结构即实施商业模式所引发的所有成本。为培植核心资源或能力，创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引发成本。对某些行业而言，成本结构在商业模式中起关键作用。例如，不提供非必要服务（no frills）的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。就智能快递柜而言，其主要成本构成如下：智能快递柜的购置、软件开发费用以及维护费用、人工费、app运营维护费用、保险与理赔费用等。

（9）收入来源。收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入。收入无外乎有两种形式：因客户一次性支付而获得的交易收入，因客户持续支付而获得的经常性收入。以智能快递柜为例，其先期主要收入来源是快件的分拣配置费；随着增值业务的开展，广告收入与流量收入会逐步增加；此外，顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。

2.2.2 商业模式画布及其绘制步骤

把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中，就是商业模式画布，如图2-6所示。从图中可以看出，商业模式画布是以价值主张为中心的。这实际上是在强调：无论是成功创业，还是保持企业的永续经营，必须时刻想着企业为客户带来了什么价值。

一般按照以下顺序来绘制商业模式画布：

1）明确客户细分，即确定目标用户。

2）思考如何维系所确定的目标用户，做好客户关系管理。

3）思考如何接触到目标客户，即确定渠道通路。

4）确定目标用户的需求，明确价值主张。

5）明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源。

6）思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴，并与之建立良好的关系。

7）思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务，以实现价值主张。

8）思考企业运营过程中将引发的成本以及成本结构。

9）思考收入来源，明确价格定位。

根据上述步骤可以绘制快捷宝智能快递柜的商业模式画布（精简版），如图2-7所示。

在实际应用中，为了展示不同要素之间的相互影响，并尽可能多地列出初始方案，可以采用头脑风暴法展开广泛的讨论，反复论证、筛选，直到选出最合理的方案。

2.2.3 从经营模式到收入模式

今天的社会经济领域充满了各种各样的模式。发展模式、经营模式、管理模式、商业模式、运营模式、盈利模式、业务模式、收入模式让人目不暇接。

我们通常认为，发展模式的概念比较宏观，本书不去解读或介绍。下面主要说明其他模式的含义及其之间的关系。

首先，尝试找到这些模式的根本性区别的意义并不大，例如你在谈及如何通过为目标顾客创造价值来实现最大的收益，那么你可以说这里讲的是经营模式或管理模式，也可以说谈论的是商业模式，如果你真要说它是盈利模式或收入模式也不能算错，至少不能算大错。其次，在同一个语言环境下，如果同时出现这些令人眼花缭乱的模式，就真的有必要梳理这些模式到底在指什么了。最后，本书不想给这些模式下一个权威的定义，只要厘清它们之间的关系就足够了。

1.经营模式与管理模式

（1）经营模式。经营模式可以被认为是公司在特定的经营环境下所采取的管理方式。它涉及经营范围、市场定位、资源配置等长期的规划或设想。

（2）管理模式。管理模式通常是指在一定管理理念指导下建立起来的，由管理制度、管理方法、管理流程等组成的管理体系结构。

2.商业模式

与经营模式和管理模式相比，商业模式给出的是企业的商业逻辑或整体解决方案。商业模式回答了企业必须长期面对的为谁提供、提供什么、如何提供、怎样赢利四大基本问题。这四大基本问题又细分为九大要素。

从经营模式、管理模式与商业模式的含义中我们可以看出，经营模式和管理模式比商业模式更宏观，商业模式是针对给定的经营模式和管理模式所确定的解决方案。

3.运营模式、盈利模式与业务模式

（1）运营模式。对于运营模式，至今没有统一的定义。一般认为，运营模式是企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。可以认为，运营模式是商业模式的细化与实施方案。

无论如何，一个有效的运营模式应回答以下五个方面的问题。

● 客户核心需求的确认。

● 包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控。

● 高附加值业务的设计与核心资源的投放。

● 包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程的识别与设计。

● 包括人力资源支持、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统的创建。

上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的执行。例如，客户核心需求确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链设计与管控则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统创建与商业九大要素均有直接或间接的联系。

（2）盈利模式。从前面对商业模式四大基本问题及其九大要素可以看出，盈利模式是商业模式的一个组成部分。盈利模式要回答的是商业模式中“怎样赢利”的问题。

现在，诱饵与钓钩模式被广泛复制和应用，如打印机与硒鼓、Kindle与电子读物、芭比娃娃与服饰、剃须刀架与刀片、净水机与桶装水、咖啡机与咖啡罐。其实，诱饵与钓钩模式就是一种盈利模式。它不是经营模式，因为它并没有回答经营范围、资源配置等问题。它也不是商业模式，因为它并没有涉及为谁提供、提供什么、如何提供等问题。

（3）业务模式。业务模式确定了有关业务要素与资源的配置方案、业务功能设计与业务流程的实施方案。业务模式可以被认为是商业模式的一个组成部分，回答了商业模式中“如何提供”的问题。

4.收入模式

收入模式的概念比较清晰，解决的是非常现实的收入来源问题。显而易见，收入模式也可以被认为是商业模式中盈利模式的一个组成部分。

2.2.4 运营战略与商业模式的联系

显然，商业模式不同于发展战略，也不同于运营战略。商业模式解决的是为谁提供、提供什么、如何提供、怎样赢利等问题。商业模式是对企业的整体布局。发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品和服务提供等。

但是，因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素，所以，运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。

运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略时必须考虑其与商业模式的匹配性。同时，在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。