第3篇　管理的过程

第10章　决　策

一、思考题

1．决策的本质何在？如何分类？

答：（1）决策的本质

决策的本质包含了以下四方面的内容：

①决策针对明确的目标；

②决策有多个可行方案；

③决策是对方案的分析、判断；

④决策是一个整体性过程。

（2）决策的分类

决策依据不同的划分标准，可以有以下几种分类，具体内容如下：

①按决策的层次分，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。业务决策是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。以上不同的决策任务通常由企业中不同层次的管理者来承担。基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策。

②从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。

③从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以从统计得到一个客观概率。在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以，不管哪个备择方案都有一定的风险。不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。

④根据不同的决策依据，决策还可以分为经验决策和科学决策。经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。

2．决策的有效性如何体现？决策的责任何在？

答：（1）决策的有效性

决策的有效性是指整个决策过程的有效。它体现在两个方面：

①决策结果必须有效。这要求在整个决策过程中，目标明确，问题清楚，信息情报搜集完整、充分，有合理的决策评判准则。不同的决策者看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论，因此，必须制定出合理的与目标相吻合的评判准则，用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样，才能保证有效的决策。

②决策过程必须有效。在拟定和分析方案、确定和实施方案，以及在贯穿于整个决策过程中的追踪和反馈，都需要保证落实，这涉及决策的成本和经济性。

（2）决策的责任

决策是为决策者提供较好、较合理的决策方案以解决现有问题的过程，其责任重大。决策的责任体现在它完成组织任务、解决问题的有效性上。

决策责任关键在于承担责任的决策者。优秀的决策者是有效决策的基本条件。一个组织内部的所有员工，都有可能成为决策者。在很多情况下，如集体决策，特别是涉及重大问题的战略决策，其责任者往往是一个决策群。一个优秀的决策群，需要由一批有事业心的人员组成。优秀的决策者必须具备较强的决策能力，包括预测能力、创新能力、协调能力、判断能力、组织能力、应变能力及专门知识。必要时，可设立专家咨询机构，由各类专家学者组成智囊团，负责提供各种可行方案，组织要给予他们充分的独立性和自由性，以保证决策的客观性和有效性。其提供的是供选择的可行方案及预期的方案结果，最后的决定权在于有责任的决策者。

3．集体决策与个人决策的异同是什么？

答：集体决策与个人决策属于不同的决策方式，各有利弊，在不同的条件下应选用不同的方式，在不同场合也发挥着各自无法替代的作用。

（1）二者主要的相同之处

无论哪一种决策，都应依据集体共同的目标去选择。

（2）二者主要的差异之处

集体决策由于有很多人参与，往往具有较强的质量性、稳定性、可执行性、民主性和冒险性；在时效性、责任性和效益性方面较差。而个人决策由于决策过程主要由一人承担，所以具有较强的时效性、责任性和效益性；在质量性、稳定性、执行性、民主性和冒险性等方面较差。

相对于个人决策，集体决策显然具有很多特有的优点：一个团体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点，提供更完整的信息，产生更多的备择方案；当集体成员来自于不同的专业领域时，更容易引发众多的决策观点和方案；而且，让实施决策的人参与决策制定，将使他们更趋向于接受决策，并在团体良好的氛围下导致接受这一方案。通常，集体成员会感觉到由集体共同制定的决策比个人制定的决策更为合理。

4．集体决策有哪些常用方法？

答：集体决策的常用方法有以下四种：

（1）德尔菲法

德尔菲法的基本程序如下：成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析；再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。

（2）名义群体法

名义群体这一决策法是指在决策制定过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。具体来说，它遵循以下步骤：首先，成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。其次，经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。最后，小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。

（3）头脑风暴法

头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案产牛的压力，是一种相对简单的方法。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。

（4）电子会议

电子会议是最新的集体决策方法，即将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的会议。

5．决策流程分几个步骤？具体内容是什么？

答：决策流程的步骤是：确定问题和目标—搜集信息—确定决策标准—拟订可行方案—分析方案—确定和实施方案—评价决策效果。具体内容如下：

（1）确定问题和目标

这些问题应分清主次，是战略决策还是一般业务决策，由哪些决策者承担任务等。合理的目标是有效决策的前提，是决策活动的出发点，也是评价决策效果的依据。

（2）搜集信息

根据既定的目标，积极地收集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。信息是决策的基础，是有效决策的保证。

（3）确定决策标准

确定决策标准，即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。在决策时，可按照确定的评判方法和标准，给每一个可行方案进行打分评比，并按每一方案的得分高低进行排列，这样就为决策工作的顺利进行奠定了基础。

（4）拟订可行方案

拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较。拟订各种不同类型的可行方案，可运用头脑风暴法，或采用数学模型，也可建立随机模型和模糊模型。

（5）分析方案

在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。

（6）确定和实施方案

确定方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。方案实施前，需要做好各种必需的准备工作，如果是重大决策，应制定出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。

（7）评价决策效果

方案的评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。

6．现代决策方法有哪些？

答：现代决策技术发展了大量的决策方法，对于不同的情况有不同的决策方法。比较常用的决策方法有：

（1）决策树法

决策树法，是指决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。

（2）矩阵汇总法

利用矩阵汇总法，可把决策中所必须考虑的各种因素汇总起来，通过给各种因素一个重要性权数，以方便决策者做出最佳选择。

（3）博弈法

博弈问题是具有策略依存性（即不同博弈方的策略之间相互影响和相互作用）的决策问题，博弈论是指研究决策主题的行为及其相互决策和这种决策的均衡问题的理论。

（4）不确定决策法

主要包括等概率决策法、悲观原则决策法、乐观原则决策法及后悔原则决策法。这些决策法都是针对同一情况：各备择方案在不同状况下有不同的决策结果，自然概率无从确定，充满了不确定性。

（5）高速变化环境下的决策方法

最近的研究探索了成功的企业如何在高速变化的环境中决策，这项研究有助于人们理解现实中企业决策的做法。以下一些指导原则对企业在高速变化的环境中进行决策很有裨益：

①成功的决策者实时跟踪信息，以增进对所处行业的深入、直觉性把握；

②在重要的决策中，成功的企业一开始就迅速规划多个备择方案；

③快速、成功的决策者从所有人那里寻求建议并倚重一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参；

④快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识；但如果达不成一致，高层管理者就做选择并带头实行；

⑤成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决策、企业整体战略方向相整合。

二、案例分析

董事长的五年目标

伟森家具公司是李伟先生在1985年创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995年，李伟退休，他的儿子李宏伟继承父业，并不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1999年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍，但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

1．董事长提出的五年发展目标。

伟森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1999年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理李宏伟先生主持。李宏伟先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

（1）卧室和会客室家具销售量增加20%；

（2）餐桌和儿童家具销售量增长100%；

（3）总生产费用降低10%；

（4）减少补缺职工人数3%；

（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额3亿元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马京跟随李伟先生工作多年，了解李宏伟董事长制定这些目标的真实意图。尽管李宏伟开始承接父业时对家具经营还颇感兴趣，但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他一直努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，以改善公司的绩效。

马京副总经理意识到自己历来与李宏伟董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马京有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

2．副总经理对公司发展目标的质疑。

马京觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道自己所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马京认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：

第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；

第二项目标很不现实。在该领域的市场上，本公司不如竞争对手，绝不可能实现i00%的增长；

第三项目标亦难以实现。既要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？

第四项目标倒有些意义，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内公司的年销售额达到3亿元呢？

经过这样的分析后，马京认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质疑。除此之外，还有另外一些问题也使他困扰不解。一段时期以来，董事长似乎对本公司已失去了兴趣；马京毫不怀疑，李宏伟先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样想的话，我也无话可说了。他作出决定以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”

讨论题：

1．你认为李宏伟董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？

答：不合理。

目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，是管理者和组织中一切成员的行动指南，目标的产生是多种因素影响的产物，是组织环境、组织成员、组织自身之间相互作用的结果。因此，制定的组织目标应能有效地集中组织资源，调动员工的积极性。从李伟制定的目标来看，这些目标华而不实，根本不适合公司的实际情况。理由如下：

第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加200%。

第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长。

第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，不可能降低补缺职工人数3%。

第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，不能确定五年内公司的年销售额达到500万美元。

从本案例中，制定目标应注意以下几点基本要求：

（1）目标设定的难度。有证据表明，通过积极努力才能实现的、比较困难的目标通常会导致更高的工作绩效。而本案例中，第一项目标太容易，会滋生员工的惰性。第二项目标不现实，会打击工人的积极性。

（2）目标设定的可执行性和挑战性相结合。个人由于主观经验、感觉偏差以及技术、专业知识有限，不能从多种角度来看待同一问题，决策有时会比较片面化。本案例中，李宏伟董事长未经市场调查和预测，就确定今后五年的销售目标，带有很大的盲目性和风险，不利于目标的执行。另外，设定一定程度的挑战性目标是必要的，但是，在设定具有挑战性的目标时，要注意目标的可行性，李宏伟制定的第二项目标很不现实。在该领域的市场上，本公司不如竞争对手，绝不可能实现100%的增长，这样的目标虽然具有很强的挑战性，但是缺乏可行性，因而是不合理的。

（3）目标设定的民主性。李宏伟董事长个人做出决策，没有满足公司中、高层管理人员工受尊重的需要，因此，大部分与会者对此反应冷漠，执行过程中积极性也不高。

（4）将长期目标和短期目标结合起来。长期目标是根据组织战略目标，结合对主客观条件的分析，给组织的发展提出一项基本任务，为组织活动指明一个具体的前进方向和奋斗目标，短期目标是具体的操作计划，是组织的目标可以直接变成组织成员的行动。李宏伟虽然制定了五年计划，但是在马京看来，李宏伟似乎想把公司卖掉，没有一个详细的短期计划。这样的计划会容易使员工失去工作的目标，对公司的发展表示怀疑。因此，在制定目标时，不仅要有长期计划，还要有详细的短期计划。

（5）要注意分清主要目标和次要目标。只有主次目标确定了，明确目标间的优先顺序，组织才能保证资源分配的重点，减少偶然性和主观因素的影响。李宏伟提出的五项目标，没有一个明确的重点，特别是第三个目标，在减少成本和扩大生产的问题上，没能分清主次，影响员工士气和组织目标的完成。

2．李宏伟董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？

答：在会议上，李宏伟董事长的决策属于个人决策，没有得到公司其他层管理人员的支持。

（1）个人决策的有利之处在于其省时省力，易于控制决策的质量与效率，在个人决策中，责任极其明确，避免了集体决策中责任不清、互相推诿的情况。

（2）个人决策的弊端

①在个人决策中，由于一个人的信息、知识、经验、创造性一般比不上集体，决策有时容易片面化。除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉，一般情况下个人决策的质量较低。

②个人的目标取向是动态的，处在不断的改变中，个人决策常是一种下意识的自然的思维活动，不一定遵从科学的决策程度。因此，个人决策可能反复无常，前后矛盾。

③个人决策后，向组织成员传达时会耗费时间与精力，组织成员有时还会产生误解，执行决策时也可能因为利益关系等种种原因而遇到阻力。

④个人决策常受个人偏见所支配，也会因个人的主观经验、感觉而导致决策偏差，而且，个人的技术、专业知识毕竟有限，不能从多种角度来看待同一问题。因此，执行过程中积极性不高。

3．假如你是马京，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

答：（1）评估组织资源。组织目标的制定受多种因素的影响，在制定目标时，要评估组织在产业中的竞争地位、组织环境、组织成员及组织的核心资源能力，为制定目标提供条件。

（2）听取意见，集体决策。我将充分调动公司中、高层管理人员的积极性和创造性，奖罚分明，听取方方面面的意见，举行由公司主要决策人员参加的高强度会议，由集体决策制定目标。同时让各部门各司其职，分工协作，在进行深入细致的市场调研和预测后，重新制定公司的年销售额目标。初步目标拟定后，予以公示，让决策信息上下流通，听取员工的意见，最后再确定目标。

（3）评估目标方案。在制定目标以后，对目标方案进行评估。在评估方案时，要将目标的可行性和挑战性相结合、总目标和子目标相结合、关键性和全面性相结合、灵活性和统一性相结合进行评估，以使目标具有较好的导向作用。

（4）确定目标方案。在评估目标方案以后，选择合适的发展目标，确定目标。

我将充分调动公司中、高层管理人员的积极性和创造性，奖罚分明，听取方方面面的意见，举行由公司主要决策人员参加的高强度会议，由集体决策制定目标。同时让各部门各司其职，分工协作，在进行深入细致的市场调研和预测后，重新制定公司的年销售额目标。初步目标拟定后，予以公示，让决策信息上下流通，听取员工的意见，最后再确定目标。