1.3　人才测评的主要方法

人才测评的方法很多，大家熟悉的考试、评定等都属于人才测评的范畴。限于篇幅，本书主要介绍技术含量比较高且在实践中又很有效的测评技术，主要包括心理测验、面试、情景模拟技术和评价中心技术。

1.3.1　心理测验

心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和记分等3个方面都具有系统性，从而使测量条件和测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

尽管心理测验最早应用于教育领域和临床诊断领域，但它在人才测评中的作用已受到关注，特别是智力测验和能力测验，它们在选人用人中的作用已得到了广泛认可。国外心理学家的大量研究表明，智力测验与工作成功的平均相关为0.3左右，这意味着一个人的智力因素只能在10%左右的程度上决定其工作成效。人格测验在选人用人中的作用也逐渐得到人们认可，尽管迄今为止还没有发现哪种人格特质与工作成效具有正相关关系，也没有发现哪种人格类型的人能保证工作成功，但有些人格特质（如乐观、坚忍等）总是比其他人格特质与工作成效的关系更为密切。另外，针对不同的工作，总是存在一些与其关系更为密切的相应人格特质。

心理测验在人才测评应用中是具有独特价值的，其优点在于：首先，操作比较简便，一般花上一两个小时就可完成对一批人的施测；其次，记分和结果解释比较客观，因为心理测验通常都是由客观题组成的；最后，心理测验的结果反馈比较快捷，特别是随着计算机的发展，可以在计算机上施测，这样一般做完就能得到结果。心理测验的缺点在于：首先，开发周期比较长，编制一个心理测验通常要花好几个月甚至几年的时间，而且从测验内容的确定到测验的标准化，通常要耗费大量的人力、物力和财力；其次，由于心理测验在测量方式上的局限性，导致一些个人特点无法被准确地测量出来，如诚实性、社会责任感等个性品质，通常很难得到受测者真实的回答；最后，心理测验的变通性比较差，一般无法根据测量的具体情景对测量内容加以调整，因为心理测验一旦编制出来，其题目构成、记分方式和结果解释便固定不变了，如果要改变，就得重新修订，这又要花很长的时间才能完成。

根据不同的方法，心理测验可分成不同的种类。

1. 认知测验和人格测验

认知测验的测评内容是认知行为，通常包括成就测验、智力测验和能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技能，是对认知结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验主要测评人的认知潜能，是对认知活动的深层次测评。

人格测验是用来评价和测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等非认知行为特点的。

2. 速度测验和难度测验

速度测验与难度测验的主要区别在于有无时间限制。一个纯粹的速度测验包括许多较容易的项目，但时间限制非常严格，几乎没有一个人能在允许的时间内完成全部测验题目。反之，难度测验的时间限制并不严格，但测验包括许多高难度的项目，它测量的是人们解答难题的最高能力。

3. 个别测验和团体测验

个别测验和团体测验是根据测验的实施方式来划分的。个别测验在某一时间内只能测量一个人，如著名的智力测验——比奈-西蒙量表。团体测验则能够在某一时间内由一名主试者同时测量许多人，如美国陆军甲种测验。个别测验的优点在于主试者对受测者的行为反应有较多的观察和控制机会，其缺点在于费时、程序复杂、主试者需要经过严格培训等。团体测验的优点在于能够在短时间内收集大量的材料，主试者不必经过培训就可以担任，其缺点在于受测者的行为不易控制，容易产生误差。在有些情况下，团体测验可个别施测，但个别测验不能通过团体施测方式来实施。

1.3.2　面试

面试是人才测评中非常重要的一种方法，也是传统的选人用人方法中被广泛应用的一种手段，这主要是因为面试可以通过面对面的交谈来得到有关对方的整体印象，而其他方法很难达到这一效果。古人云“百闻不如一见”，说的就是这个道理。在现代企业的人员招聘中，几乎所有的企业都使用面试的方法，而且多数企业只使用面试这一种方法来决定是否录用。在国外的调查中，56%的被调查者认为，在人才的选拔过程中，面试是最重要的（G. T. Milkovich，1991），90%的企业在它们的人员选拔中使用了面试的方法（M. D. Hakel，1982）。当然，人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的。传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具有主观性和随意性。人才测评中的面试则不同，因为通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具有客观性。

面试可以分好几种，根据实施的规范化程度可将面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在面试前经过相当完整的设计的面试。非结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在面试前完全不确定，而在实施时随机而定的面试。半结构化面试介于结构化面试与非结构化面试之间，在面试前对面试实施的内容、程序和技法有设计，但面试中可以调整或部分自由确定。传统的选人用人中所用的面试方法主要为非结构化面试，而人才测评中主要应用结构化面试和半结构化面试。

面试的主要优点在于：一是可以考查许多在测验中难以测查的内容，如仪表、行为举止、身体状况、口头表达能力等；二是面试设计的周期比较短，通常几天时间就能编制出一套针对性比较强的面试题本，而且可根据不同的情景对面试设计做出相应的修改和调整；三是面试实施比较灵活，因为在面试中双方有信息交流的机会，可根据面试的进程灵活地调整问题。

面试的缺点在于：一是对面试考官的操作要求比较高，通常没有一定的专业知识和面试经验，很难控制面试局面，从而难以取得良好的面试效果；二是面试效率比较低，通常几个面试考官在半个多小时中才能完成一位应试者的面试；三是面试容易受面试考官主观因素的影响，包括面试考官对应试者的主观印象、面试考官的个人偏好等。

1.3.3　情景模拟技术

情景模拟技术是指模拟真实的工作环境和过程，让应试者在模拟的情景中表现自己的才干，最后由评价者在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟技术并不是一种新发明或创造，其在人才测评的实践中一直被运用，只是人才测评对其程序和方法进行了一些规范性处理，并形成了一些比较有特色的方法。这里简要介绍几种典型的情景模拟技术。

1. 文件筐测验

文件筐测验又称公文处理测验，在这种测评方式中，应试者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位），然后把这一角色日常工作中常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，最后设计成若干种文件筐等待应试者处理。这些待处理的公文包括各部门送来的各种报告、上级下发的各种文件、与企业相关的部门或业务单位发来的信函等，其内容涉及企业经营管理的各个方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、员工福利、环境污染问题、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。文件筐测验要求应试者对每份文件都要做出处理，并写出处理意见、批示，或者直接与部门的人员联系发布指示等。应试者应在规定的时间内把文件处理完。评价者待应试者处理完后，要对其处理的文件逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。

2. 无领导小组讨论

无领导小组讨论是指数名应试者集中在一起就某一问题进行讨论，事前不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察应试者的行为表现并对应试者做出评价的一种方法。讨论的题目内容往往是大众化的热门话题，即应试者都熟悉的话题，以使每位应试者都有开口的机会，从而充分地展示自己的才华。对于评价者来说，可以从以下几个方面进行观察：每位应试者提出了哪些观点、与自己观点不同时应试者怎么面对和处理、应试者是否坚持自己认为正确的提议、应试者提出的观点是否有新意、怎样说服别人接受自己的观点，以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。

3. 管理游戏

管理游戏有好多种，其中比较常用的是小溪练习和建筑练习。在小溪练习中，给应试者一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪的另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，必须通过所有人员的协作参与才能完成。通过这项练习，评价者可以在客观的情景下，有效地观察应试者的领导能力、组织协调能力、合作精神和社会关系特征等。

建筑练习是一项个人练习，包括一名应试者和两个测评中心的辅助人员。建筑练习要求应试者使用木材建造一个很大的木质结构的建筑。在建筑练习中，有两个“农场工人”A和B，他们会帮助应试者一起来建造。这两名工人实际上是测评中心的人员，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，如果没有明确的指令，他就什么事也不干；B则表现出好斗和鲁莽的特征，采用不现实和不正确的建造方法，A和B会以各种各样的方式干扰、批评应试者的想法和建造方案。建筑练习的目的是考查个人的领导能力，更重要的是研究应试者的情绪稳定性。实践表明，几乎没有一位应试者能够圆满地完成建筑练习，其中许多人变得痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作也不愿使用助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则尽量努力地工作，以便把任务完成得更好。

1.3.4　评价中心技术

评价中心不是指一个地方，而是指人才测评的一种技术，其主要用于中高级管理人员的选拔测评，是人才测评技术综合发展的高水平体现。评价中心技术的主要特点是综合利用多种测评技术，把应试者置于一系列模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的活动，从而考查应试者是否能胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。在评价中心技术中，利用的具体测评技术有心理测验、面试、文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等。这些测评技术通常是在团体中进行的，评价时间的长短随应试者的层次而变化，评价基层管理者往往只需1天，而评价中高层管理者往往需要2～3天。评价中心技术由于综合运用了多种人才测评技术，而且它们之间互相弥补、扬长避短，因此使测评结果比较客观、有效。评价中心技术不仅是选拔管理人员的一种强有力的手段，同时是一种很有价值的培训方法。一方面，应试者可以从评价结果中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，应试者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要因素。

以上我们简要说明了人才测评中的几种主要方法，本书将在后面详尽地介绍这些方法的关键点及其应用的问题。这些方法在企事业单位人员招聘中的应用频率很不一样，中国善择人才测评公司于2008年调查了全国30多个行业1255家企业和组织的聘用测评状况，表1-5是企业在招募从高级经理到操作工时使用的评估方法的情况。

从表1-5可以看出，企业和组织在招募新员工时采用的评估方法是多种多样的。其中，简历是使用频率最高的评估方法，总体上86%的企业和组织使用了简历；工作样本（50%）、结构化面试（37%）、一般认知能力测验（36%）等测评技术的使用频率也比较高；相对来说，评价中心（11%）及小组练习（10%）的使用频率比较低。从发展趋势来看，近几年越来越多的企业和组织开始应用小组练习和评价中心。必须注意的是，在实践中应用最普遍的测评技术不一定是效果最好的技术。