1.3 运营管理的发展历程

1.3.1 第一次工业革命（18世纪60年代—19世纪初）

工业革命是以机器取代人力，以工厂大规模生产取代工场个体手工作业的一场生产与科技革命。工业革命始于18世纪60年代的英国，19世纪又扩展到美国和其他国家。在此之前，农业一直都是世界各国的主导产业，制造业则采取的是手工作坊式，产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工生产出来的。这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生变化。在这一时期，许多发明创造改变了生产方式，机器代替了人力。其中，最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。

18世纪六七十年代，英国人詹姆斯·瓦特（James Watt）发明了蒸汽机，为制造业提供了机械动力，推动了制造业的发展。

1776年，亚当·斯密（Adam Smith）的著作《国富论》出版，其中提出了劳动分工的概念。劳动分工是指让每个劳动者专门从事生产活动的某一部分工作。亚当·斯密提出了如下观点。

● 分工可重复单项操作，提高熟练程度，进而提高效率。

● 分工可减少变换工作所损失的时间。

● 分工有利于工具和机器的改进。

1801年，美国人伊莱·惠特尼（Eli Whitney）提出了标准化生产方式。标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同且重复使用的规则的活动。正是采用了标准化，才实现了零件的可互换性，零件才无须定制，才能实现快速批量生产，才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪，才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可能。

尽管发生了这些巨大的变化，但管理理论与实践并未获得长足的发展，这时人们迫切需要更系统、更切实可行的管理理论和方法来指导生产。

1.3.2 科学管理（1910—1920年）

到了20世纪初，以弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）为代表的管理学家提出了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为，雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财富最大化，才能永久地实现社会财富的最大化。

以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于以下几点。

● 对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进，以便采用科学的作业方法。

● 建立在方法研究基础上的差别计件工资制。

● 根据工作性质的不同，科学地选择并培训工人。

● 设立计划部门，负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即将管理职能从实际执行业务中分离出来。

● 来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现雇主和雇员财富的最大化，最终实现整个社会财富的最大化。

泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化，但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时，确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题。最终，美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会。1911年泰勒被要求到会做证，也就是在这一年，他的划时代著作《科学管理原理》[1]（The Principles of Scientific Management）出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域推广。

除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。

弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）是一位工业工程师，被称为“动作研究之父”。莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作研究，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇（即弗兰克和莉莲）将研究集中在有关工人疲劳方面的问题上，最后提出了节约动作的10个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。

亨利·甘特（Henry Gantt）看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图，能够使计划的编制更加快捷和直观。

亨利·福特（Henry Ford）是一位伟大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭。20世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运营效率，福特组建了汽车装配线。需要指出的是：福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当·斯密提出的劳动分工论，并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。

1.3.3 管理科学与行为科学的进一步发展（1920—1970年）

管理科学十分强调运营系统的规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说等行为科学则强调人这一因素的重要性。

1.数量模型与管理科学

20世纪20—70年代，以美国和欧洲的学者为代表的研究者们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析的基础之上。

数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在1915年，F.W.哈里斯（F.W.Harris）就提出了管理科学领域的第一个模型：库存管理的数学模型。20世纪30年代，在贝尔电话实验室工作的H.F.道奇（H.F.Dodge）、H.G.罗米格（H.G.Romig）和W.A.休哈特（W.A .Shewhart）提出了统计过程控制的质量管理理论。

在这一时期，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）和关键路线法（critical path method，CPM）、MRP等。

2.行为科学

（1）梅奥霍桑实验。梅奥霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。

霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落。为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等领域的专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。

第一阶段：照明实验。照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度是否可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响。

第二阶段：福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束。从福利实验开始，梅奥开始参与霍桑工厂所进行的实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明：①工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；②被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。

第三阶段：访谈实验。访谈实验从1928年开始到1931年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工长的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，也不设定访谈时间的形式。整个访谈实验进行了两年多。在此期间，工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。

第四阶段：群体实验。群体实验从1931年开始到1932年结束。该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法是否可以让工人更加努力地工作。实验结果表明：该班组的产量在整个工厂只保持中等水平。同时，实验发现，造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。

总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论。

● 工人是“社会人”，而不是“经济人”。

● 社会和心理因素对工作效率有更大的影响。

● 组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。

这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素。

（2）马斯洛需求层次理论。1943年，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在《调动人的积极性原理》一书中提出了著名的需求层次理论，该理论是人本主义心理学派的代表理论。

需求层次理论认为：

● 人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。

● 人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得到满足后，才会注重高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足后，满足较高层次的需求才能起到激励作用。

● 同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势需求，人的行为主要受优势需求驱动。

● 对同一个人来说，环境变化会让其需求层次发生变化。

（3）其他行为科学理论。1957年，麻省理工学院的道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）教授在《企业的人性面》一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚，才能使人们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来，全球竞争威胁的加大迫使人们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，他们认为工作使自己的身心得到发展。到了20世纪70年代，威廉·大内（William Ouchi）提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终身雇用、关心雇员及协同一致的观点，以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。

1959年，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在《工作的激励》一书中又进一步发展了激励理论，提出了保健因素和激励因素理论，即“双因素理论”。

3.运营管理作为一门学科出现

20世纪50年代到60年代初，在工业工程和运筹学领域的研究之外，专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年，爱德华·鲍曼（Edward Bowman）和罗伯特·费特（Robert Fetter）的著作《生产与运作管理分析》出版。1961年，埃尔伍德·布法（Elwood S.Buffa）的《现代生产管理》一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现。

4.日本制造商对运营管理的贡献

1973年10月爆发了第一次石油危机，原材料价格上涨，加之工资提高和需求多样化的诉求，给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是，福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产，在这种情况下，它只好反过来向过去的学生——丰田公司学习生产管理。

日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地位，是因为有了丰田生产方式以及以丰田生产方式为核心的精益生产实践这些制胜法宝。

因其卓有成效的实践，精益生产迅速在世界范围内的制造业中得到推广。同时，这种运营管理方式在服务业和非营利组织中也得到越来越广泛的应用。

乐购（Tesco）曾对其供应链系统进行精益运营实践，形成了一个由消费者需求触发的不间断价值流，供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求拉动。以可乐为例，其从罐装线发出到被顾客买走的总运行时间从20天降到了5天，存货点从5个降到了2个，与之相关的服务水平从98.5%上升到99.5%。

1.3.4 大规模定制的理论与实践（1970年后）

1.大规模定制的提出

1970年，美国未来学家阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在《未来的冲击》一书中提出了一种新设想：以类似于标准化和大批量生产的成本和效率，提供满足顾客特定需求的产品和服务。1987年，斯坦·戴维斯（Stan Davis）在他的著作《未来理想》中首次将这种生产方式称为大规模定制（mass customization，MC）。1993年，约瑟夫·派恩二世（Joseph PineⅡ）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中对大规模定制进行了系统的阐述，他认为大规模定制是指以满足顾客个性化需求为目标，在顾客愿意支付的价格的基础上，以能够获得一定利润的成本高效率地对产品进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。

进入21世纪以来，随着产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展、经济的发展和生活水平的提高，人们对产品多样性的要求越来越突出。同时，如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求这个问题摆在了企业的面前。通过为顾客提供个性化的产品和服务来提高顾客的满意度成为企业获得竞争优势的有效途径。正是在这种形势下，大规模定制呈现出勃勃生机，成为21世纪的主流生产方式。

如果说大量生产革了手工作业的命，实现了低成本生产，精益生产革了大量生产的命，实现了高质量生产，那么，大规模定制则是精益生产方式的升华，它让规模化定制得以实现。

2.大规模定制与其他生产方式的比较

大规模定制不同于标准化。麦当劳取得巨大成功，最主要的原因是其运营系统的设计与管理的标准化。从店面布置到作业流程，从餐品到服务，麦当劳都体现了这种标准化。标准化为大批量生产创造的条件，也极大地节约了成本，提高了效率。作业流程的标准化在任何时候都是正确的，但餐品与服务的标准化牺牲了顾客个性化的用餐需求。试想，如果能够在标准化作业流程的基础上，满足顾客个性化的用餐需求，那将一定是双赢的结果。事实上，麦当劳正在积极做着这样的尝试。

大规模定制也不同于大批量生产，它能够在不牺牲企业经济效益的前提下满足顾客对产品或服务的定制需求。大规模定制综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点，使企业获得新的竞争优势和发展机会。

自然，大规模定制还不同于为满足特殊顾客极端定制需求的产品或服务的设计与生产（即定制化）。一件或少数几件奢侈品的设计与生产有其特殊的管理方法，并不在大规模定制的讨论范畴。

3.大规模定制的类型

一般认为，大规模定制有四种基本类型。

（1）合作型定制。企业通过与顾客交流使顾客明确表达出对产品的具体要求，依此设计并制造出满足顾客定制需求的产品。

（2）透明型定制。顾客不参与产品的设计过程，企业根据预测或推断不同顾客的需求，为其提供定制产品。

（3）装饰性定制。企业以不同的包装将产品提供给不同的顾客。这种方式适用于顾客对产品本身无特殊要求，但对包装有定制要求的产品。

（4）适应性定制。企业提供有调整空间的标准化产品，顾客根据要求对产品进行调整，以满足其定制需求。

4.实现大规模定制的策略

（1）困惑与切口。“大规模”与“定制”在概念层面上是对立的。要想满足顾客的定制需求，就不可能采取大批量生产方式。但是，对顾客而言，即使每一种产品都是定制的，产品仍然有共同的结构或功能。这样，制造商就可以通过对产品维度和过程维度的优化，采用先进的制造技术和管理方法，把产品的定制生产全部或部分地转化为批量生产，以大批量生产带来的成本和效率优势生产出定制的产品。

（2）破局。通过上述分析可知，要想突破上述矛盾点，把大规模与定制统一在一起，只能采取设计与制造的模块化以及定制的延迟化。这就是大规模定制的两种策略：模块化与延迟化。

通过模块化与延迟化两种策略，把本来相互对立的大规模生产与满足顾客特定需求的定制统一在了一起：大规模生产所产出的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客的定制需求。在产品设计中，通过采用标准化的模块和零件，减少定制的模块和零件的数量。在生产过程中，采取定制的延迟化，即尽可能地把定制点推迟到生产过程的下游环节。所谓定制点是指这样一个节点，在此之后，生产系统开始实施面向顾客的定制过程；在此之前，生产系统采用大批量生产方式。定制延迟化有助于提高生产效率，降低成本，缩短生产周期。

值得注意的是，通常所说的制造的延迟化和配送的延迟化远非定制延迟化的全部含义。制造的延迟化是指只备好基础模块，待订单确认后再采购定制化的模块。配送的延迟化是指前置仓向中央仓转变。

需求定制的延迟化是指把产品的定制化推迟到产品的最后阶段。以服装为例，色彩的定制比面料材质的定制更延迟，而配件的定制则比色彩的定制还要延迟。

（3）以尽可能少的模块来实现尽可能精准的定制。显而易见，只有以尽可能少的模块来实现尽可能精准的顾客定制需求，才能使大规模定制变得有意义。为此，需要找到顾客真正的定制需求。下面来说明这一管理思路。

某种产品由A、B两种模块组合而成。每一种模块各有3个选项，这样，就有了9种产品：A1B1、A1B2、A1B3、A2B1、A2B2、A2B3、A3B1、A3B2、A3B3。

产品的极简化与需求的定制化并不矛盾。极简的定制化告诉我们，顾客需求的定制化是可以通过为数不多的模块化来实现的。在数字化时代，我们需要找到不同细分市场的极简的定制需求。

例如，经过对消费端的大数据分析得知，A1B1、A2B1、A2B2、A2B3、A3B1这5种产品都不是顾客心仪的定制化的产品。这就意味着，删除A2和B1这两个选项后产品由9种变为4种并不会影响顾客对这种产品的定制需求。

对制造商来说，删除A2和B1后，选项由6个减少到4个，减少了33%。模块选项的减少带来的效果是极大地降低了设计与制造成本。

这一变化如图1-4所示。

（4）企业实践。10多年过去了，戴尔公司在2008年第7期《读者》杂志上发布的有关InspironTM（“灵越”）系列产品的广告至今仍然留在我们的记忆中。这则广告给出了三款“灵越”产品的电话订购价和网上优惠价。其中，“灵越”530台式机的电话订购价为9680元，网上优惠价为6880元。是因为相对于电话订购，网上订购可以为戴尔节省更多的运营成本才促使戴尔鼓励用户在网上下单吗？我们从高达2800元的大幅优惠应该可以解读出更多、更重要的信息。原来，当用户在网上订购戴尔的产品时，当把它放在购物车后，无论是否结算，是否提交订单，用户的购物信息都已经被戴尔收集到，并用于做数据关联分析。如此一来，就实现了以尽可能少的模块来满足顾客尽可能多的定制需求的目标。这样看来，戴尔早在10多年前就把大数据应用在了商务分析中。现在，当登录戴尔的官网，就会发现“定制”“选择”这样的链接随处可见。看来，戴尔是要把大规模定制进行到底。

再以运动鞋的设计与制作为例。一双鞋由鞋底、鞋面、鞋跟、内衬、鞋带等诸多部件组成。其中，鞋底涉及材质、颜色、鞋牙形状等，鞋跟涉及材质、厚度、硬度等，鞋面涉及面料、颜色等，内衬涉及材质、厚度、硬度等，鞋带涉及材质、粗细、形状等。如果不通过数据分析来掌握不同细分市场顾客所钟情的运动鞋，就只能以尽可能多的部件来满足顾客定制需求。然而，如果能够分析顾客线上订单的数据并借助嵌入式传感器来跟踪顾客的运动习惯，就可以实现以尽可能少的模块来满足顾客的定制需求的目标。

实际上，在餐饮行业，同样存在着如何以尽可能少的模块来满足顾客定制需求的问题。以快餐为例，麦当劳已经在不断地改革，致力于从标准化走向大规模定制。麦当劳通过对顾客线上点餐数据的分析来不断优化菜单组合方案。麦当劳的菜单由标准化的有限几款套餐到越来越多的组合餐品，再到主推顾客钟情的餐品组合的变化，就是模块化设计与制造管理思想的具体体现。

麦当劳的做法带给中式快餐哪些启发呢？庆丰包子铺21元套餐的推出是以尽可能少的模块满足顾客个性化餐饮需求的最佳实践。

当你走进上海老城隍庙小吃店或北京护国寺小吃店，你一定能看到挂在墙上的古色古香的木牌。木牌上分门别类写着小吃店的经典膳食菜品。不错，经常光顾这些小吃店的老主顾能够以最短的时间点到他们心仪的餐品。但是，从远道慕名而来的顾客，看着墙上的木牌肯定会无所适从。特别地，在就餐高峰时段，店面拥挤不但不能给顾客带来美好的用餐体验，而且还会影响小吃店的生意。那么，这些小吃店为什么不可以花点功夫来了解顾客对菜品的评价，进而推出经典套餐呢？

我们再来看看戴尔的做法。如果说在“灵越”530台式机这样标准化程度较高的产品上实施大规模定制化是小试牛刀，那么，戴尔真正的大规模定制化的主战场是在其服务器上。相对于台式机或笔记本电脑，服务器的价值高、销售数量不大、顾客有更多的定制需求且可以容忍的交货期更长。服务器的上述特征，使戴尔锁定服务器，放开手脚在大规模定制上做足了文章。

顾客在线上平台看到的戴尔服务器多半还没有组装好。戴尔直到顾客提交订单后才开始组装顾客订购的服务器。这时，服务器在处理器、主板、内存、硬盘、网卡、机箱、电源等方面的配置已经得到确认。

采取这种延迟装配方式，最主要的还是能够深度挖掘顾客定制化的需求，从而以尽可能少的模块来满足顾客多样化的需求。当然，这种方式还能为戴尔带来其他的利益。例如，因仓储或配送中心等设施的减少而节约了折旧费用，因不需要保有最终产品，只需要保有配件而节省了更多的库存成本，因延迟组装，就有可能采取最优的运输路径、最优的装箱方案，从而节省更多的运输成本。当然，这种延迟装配方式实现的条件是信息技术的应用。搭建信息平台无疑会增加相关成本，但这些成本的增加相对仓储与物流费用的减少而言就显得微不足道了。

上述有关IT行业、制造行业、餐饮行业的故事都在告诉我们同样的事实，以尽可能少的模块来满足顾客定制化的需求远没有想象中的那么容易。最关键的要求是要懂顾客。只有愿意懂得顾客，又确实能够懂得顾客的企业才能用好“设计与制造的模块化”这把金钥匙。

5.实现大规模定制的条件

要想很好地实现模块化与延迟化这两个策略，实现大规模定制，除了真正掌握顾客的真实需求外，还有赖于以下四个条件。

● 以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理。

● 以最先进信息技术为支撑的电子商务。

● 以价值链为核心的供应链管理。

● 基于流程优化或流程再造的精益生产与6σ管理的结合。

所谓顾客需求的深度调查就是充分采集、分析、处理顾客的需求信息，把顾客的需求融合到产品或服务中去。直接的方法是邀请顾客参与产品的设计与开发，更多的则是对顾客留下的点滴信息进行归类统计分析，以便设计和制造的模块正是顾客所需要的。

顾客需求的深度调查、对顾客即时需求做出快速反应、生产及配送系统柔性的提高、企业技术创新能力的提高等无一不对最先进信息技术的应用和电子商务的发展提出了要求。

延迟定制点不是单靠哪一个企业能完成的，以价值链为核心的供应链管理是最好的解决方案。

设计与制造的模块化以及定制的延迟化对企业提出的最根本的要求是流程优化。为着同样的流程改进目标，精益生产与6σ管理找到了最好的结合点。从2005年开始，通用电气逐步将精益思想和工作方式与6σ管理相结合，通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量，加快流程速度和改善资本投入，实现了企业经济效益最大化。

1.3.1～1.3.4节按时间轴把运营管理的发展历程分为了四大阶段。从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段，即关注成本的阶段、关注质量的阶段和关注定制的阶段。关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水平。关注定制就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化需求。这三个阶段的理论基础（或管理技术）和企业典范如表1-3所示。需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已经非常到位，有实力把管理重点转移到质量上。同样地，企业把管理重点放在定制上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到很高的水平。